V debatách o zavádění kvót pro ženy ve vedení společností se někdy ztrácí racionální důvod pro pestřejší skladbu manažerských týmů či dozorčích rad. Tím důvodem je ochrana před tzv. syndromem skupinového myšlení (angl. groupthink), což znamená, že pro rozhodování se stává shoda přednější než kritické posouzení. Skupina se vzájemně posiluje v omylech a zkreslených představách, které by si jinak jednotlivec spíše uvědomil. Významným faktorem napomáhající tomuto syndromu je stejnorodost skupiny. Pokud chceme tomuto jevu zabránit, pak je dobré se podívat na pojem diverzity ze širšího hlediska.

Různorodost lze sledovat v řadě kategorií. Pohlaví je jen jednou z nich. Mezi další můžeme jmenovat věk, národnost, vzdělání, zdravotní postižení, náboženské vyznání, atd. Před třemi lety dělala konzultantská firma Roland Berger výzkum pestrosti manažerských týmů ve střední a východní Evropě. “Dospěli jsme k zjištění, že v drtivých 85 % případů je průměrný věk členů v představenstvech padesát let. Sotva 31 % firem má ve vedoucím kolektivu alespoň jednu ženu a pouze 51 % nejméně jednoho cizince,” poodhaluje výsledky šetření Philip Staehelin, Managing Partner firmy Roland Berger.

Šéfové oslovení výzkumníky přiznávali, že hlavním tahounem změn bývá pouze legislativa v podobě kvót pro počty žen. „Měli bychom se odvrátit od současné fixace na plnění pouze genderových kvót. Ty se zaměřují jen na stereotypní chápání diverzity, která nemusí nutně vést k podnikatelským úspěchům,“ myslí si Jozef Papp, ředitel české pobočky společnosti Stanton Chase, která se věnuje vyhledávání vrcholových manažerů, a dodává: „Nemá smysl stanovovat ideální poměr zastoupení různých skupin v manažerských týmech, pokud neodpovídá potřebám byznysu a hlavně pokud se neodráží v personálním složení na všech úrovních firmy. Budoucností jsou flexibilní projektové týmy a schopnost se učit a přizpůsobovat.“

Přitom ze studií na toto téma plyne, že firmy, které jsou pestřejší z hlediska pohlaví, národnosti a věku zaměstnanců, dosahují vyšších zisků. Navíc do složení pracovníků čím dál více promlouvá demografický a technologický vývoj. Podle statistických odhadů bude v polovině století počet Evropanů starších 80 let trojnásobný. Díky globalizaci mnohem více lidí zkouší kariéru v zahraničí a moderní komunikační technologie umožňují efektivně se podílet na chodu firmy i napříč světadíly.

Problémem je, že ve společnostech často chybí průběžný, cílený a víceúrovňový proces implementace diverzity. Mezi tři nejčastěji uváděné důvody patří nízký zájem ředitelů, nedostatek prostředků a nízké kapacity personalistů v této oblasti. „V České republice je diverzita stále bohužel spíše okrajovým tématem. Výrazněji se s ní pracuje převážně u poboček zahraničních firem a nadnárodních korporací. Ty totiž zpravidla přejímají osvědčené firemní postupy ze svých centrál,“ komentuje české prostředí Marek Huml, Managing Partner Stanton Chase.

Jaké metody tzv. diversity managementu se v praxi uplatňují? Tento koncept se objevuje v USA v 80. a 90. létech, kde již byla zkušenost s afirmativní akcí a se snahou o rovnost příležitostí. Do Evropy se řízení diverzity dostalo přibližně o dekádu let později, převážně přes Velkou Británii, Holandsko a Skandinávii. V každé zemi se pojí s různým chápáním diverzity daným hodnotami a kulturou obyvatelstva. Nejedná se tedy o jeden neutrální model.

„Podstatou správného uchopení diverzity je podpořit výhody, které pestřejší personální skladba přinese oběma stranám, tedy zaměstnancům i zaměstnavatelům. Nejdůležitější je přitom zvolit vhodnou firemní strategii, která maximalizuje zkušenosti jednotlivce pro chod celé společnosti“, vysvětluje Jozef Papp.

V oblasti výběru vhodných zaměstnanců se tak ve světě prosazují stále nové trendy, např. CV-blind recruiting, tedy volně přeloženo posuzování životopisů naslepo. Zaslané životopisy zájemců o místo posuzuje speciální tým, který provede předvýběr. Naopak personalista vedoucí pohovor s uchazečem v druhém kole nemá životopis k dispozici a tak by neměl být předem ovlivněný svými předsudky.

(tz)