S Ing. Luďkem Pfeiferem, CSc., partnerem M.C.TRITON a nepřehlédnutelnou osobností, která je u všech strategických rozhodnutí i úspěchů této společnosti, jsme připravili rozhovorů již několik. Ten, který přináší unikátní odpovědi tentokrát, mi připomněl vysokoškolskou přednášku, z níž se člověku nechce, i když je už dávno po večerce. Dvouhodinovku, která vydá za celý semestr i náruživě vykonávanou praxi či stáž v terénu, která nabízí nálož k přemýšlení, a motivuje být lepší.

Příležitost chodit na přednášky ke jmenovanému odborníkovi bych vyměnila ráda za svoji pohodlnost a nechuť poznávat další nekonečné možnosti, které by mne naučily nadhledu, pokoře i chuti dělat dobré skutky. Myslete si o tom, co chcete. V této souvislosti jsem si uvědomila, jak důležité je nestárnout, netrpknout a nepřecházet do módu ošuntělého pesimizmu, který svojí zákeřností nejednoho nadšence bytí stáhl ke dnu. Luděk Pfeifer je motivátor, příliv čisté energie. Jeho profesní a životní postoj je plný vášně, jasné filozofie, přísných měřítek i obdivuhodných zkušeností. Hovořili jsme zejména o fondu T. Funds, u jehož zrodu stál:

Jak se vede fondu? Bylo jeho založení časováno s přesnou predikcí toho, jak se bude podnikatelské prostředí u nás vyvíjet? Dalo se to vůbec odhadnout?

Fond završil první projekt – investici do společného podniku se zahraničním partnerem. Posláním této firmy je uvádět na trh technologické inovace ve stavebnictví. Naše investice byla kombinována s působením interim manažera z M.C.TRITON. Cílem bylo oslovit trh, prosadit první inovaci, a poté prodat podíl 
T. Funds dlouhodobému strategickému investorovi. Podařilo se.

O přesné (!) predikci vývoje podnikatelského prostředí bych si mluvit netroufl. Vsadili jsme na rostoucí počet firem „na křižovatce“ – v generační výměně, v přerodu v holdingové uspořádání, v krizi z růstu. U těchto firem jsou zjevné dvě potřeby – investice a výrazný posun v kvalitě řízení. Finance může přinést T.Funds, kvalitu řízení služba interim manažera M.C.TRITON – s efektivní poradenskou podporou. V sázce na tyto potřeby jsme se nespletli. Válku, energetickou krizi a další otřesy, které jen akcelerují zmíněné potřeby, jsme v naší křišťálové kouli neviděli.

Stav české ekonomiky vám nahrává, mnohé firmy potřebují pomoc investorů přesto, že jejich potenciál a uplatnitelnost na trhu jsou velké. Jsou ve středu vaší pozornosti stále české a slovenské firmy určitých oborů? O jaké jde především?

Ano. Domácí firmy s jasným vlastníkem, spíše konzervativních předmětů podnikání (výroba, obchod, zdravotní a sociální služby, zmíněné stavebnictví), s tržním potenciálem podmíněným inovacemi a vyšší kvalitou řízení – to je naše cílovka. Jen znovu dodám, že naší výhodou je dodávka trojího „paliva“ pro další rozvoj – financí, interim managementu a jeho efektivní poradenské podpory – z jedné tritonní rodiny.

Stagnující společnosti umíte postavit na nohy, znamená to, že jejich prosperita se hodně odvíjí od řízení, nebo spíše neřízení?

Prosperita každé firmy – obzvláště dlouhodobá prosperita – je podmíněna souladem tří fenoménů: tržního potenciálu, nápadité strategie a cílevědomě rozvíjené firemní kultury. Prolnutí těchto tří fenoménů je odpovědností manažerů. Kvalita řízení je pro budoucnost firem kritická.

Dodám jen, že „řízení“ je dobré vidět ve dvou rozměrech: jako přítomnost autentických lídrů – lidí s vizemi, odvahou, charizmatem a houževnatostí – a dále jako přítomnost dobrých manažerských procesů se spolehlivými „správci“ takových procesů. Když něco z toho dlouho chybí – lídři, manažerské procesy a jejich nositelé, firma chřadne, chudne, je k mání za babku nebo „za odvoz“, krachuje.

O čem jsou vaše dosavadní zkušenosti s těmito subjekty? Co potápí jejich loď úspěchů a co hovoří pro to, aby se něco zásadně změnilo?

Vlastně jsme to nakousli už u minulé odpovědi, když jsme si vyjmenovali zásadní předpoklady prosperity. Kdybych měl ale teď jít hlouběji a zamyslet se nad tím, co je nejčastější a nejvíce nebezpečná infekce napadající řízení, pojmenoval bych tři věci: vyčerpání, obavy a setrvačnost.
Unavení, vylekaní, ve stereotypech jedoucí (stačí jedno z toho) kapitáni jsou na můstcích těch potápějících se lodí. Obzvlášť v bouřlivých vodách, kterými teď plujeme, jsou energie, odvaha a nápaditost zásadními nároky na vrcholové lídry.

Jsem-li majitelem firmy, je v mém nejvlastnějším zájmu permanentně přikládat tato měřítka na ty, kdo mou firmu vedou. Vedu-li ji sám – v první řadě na sebe. Je často věcí poctivého pohledu do zrcadla – ale i pudu záchovy firmy – přiznat si, že těmto nárokům už nevyhovím, zmobilizovat svou schopnost překročit vlastní stín, vymanit se vlastnímu egu a spustit změny.

Interim management je poměrně sofistikovaná disciplína a teprve v posledních, dejme tomu, deseti letech se ukazuje, že řídit podnik je stále větší umění plné neznámých, odvahy zdravě riskovat, snahy motivovat lidi, hledat neprošlapané cestičky.

Mluvíte o posledních deseti letech... Řekl bych, že 15. září 2008 pád banky Lehman ­Brothers odmávnul vstup do konečné etapy zániku/přerodu businessových (ale i společenských a politických) pořádků, na které jsme byli od průmyslové revoluce zvyklí.

Skončily dekády prosperity. Západ vyklízí pozice Východu. EU ztratila dech a sebereflexi. Evropa čelí islamizaci. Firmy čelí wokizmu a nárokům na nebetyčně pitomé korektnosti všeho druhu. Jedeme v hybridní válce s Ruskem a Čínou. Frčí digitální revoluce... Nároky rozhýčkaných mladých lidí mění trh práce. Zkrátka – nic není, jak bývávalo.

A řiďte za takových okolností firmu. Ještě líp – řiďte za takových okolností malou nebo střední firmu, která je doma v malé a otevřené národní ekonomice, jako je česká. Jo, to je pak řízení opravdu kumšt, jak jste, Evo, pravila... Kumšt a zadání pro energické, odvážné a nápadité, jak jsme se o tom už bavili.

Nakolik to souvisí s generační výměnou zakladatelů a nástupem mladších šéfů?

Generační výměna je logickou odpovědí na věk devadesátkových zakladatelů firem a odpovědí na proměněné – před chvílí popsané – paradigma, v kterém podnikáme.

Generační výměna by ale neměla přivést do pozic vrcholových lídrů jen mladší šéfy. Měla by přivést především šéfy kompetentnější pro řízení v nových podmínkách. Nalézt takové šéfy v rodině (pokud mluvíme o generační výměně v rodinných firmách) je většinou „Mission: Impossible“, nalézt je na trhu práce není o moc nadějnější. Interim management (tedy převzetí odpovědnosti za řízení celé firmy v jasně daném střednědobém časovém horizontu, s danými měřítky vlastníkovy spokojenosti – a v našem případě s přídavným motorem a pojistkami v efektivní poradenské podpoře interim manažera) může být rozumným řešením.

V určitých případech umíte převzít i řízení úřadů. V čem nejvíce tyto subjekty chybují? Existují v principu setrvačnosti? Vyhovuje jim nic neměnit až do bodu zlomu, kdy je třeba volat SOS?

Umíme, ale poptávka po takové službě je prozatím spíše výjimečná. Mnohem četnější je ve veřejném sektoru poptávka po interim managementu specifických rozvojových projektů a po interim managementu veřejným sektorem zřizovaných firem.

A v čem chybují „úřady“? Těžko generalizovat... Obecně trpí úřady pověstí neatraktivních zaměstnavatelů. Trpí tím, že „úřad“ je výkonnou rukou politických „zástupců lidu“, jejichž pověst je pod bodem mrazu. Trpí tím, že jejich projekty jsou často krátkodeché – od voleb k volbám. Zkrátka řídit něco „na úřadě“ není pro ambiciózní a schopné manažery „nové generace“ žádná voňavka. Úřady jsou tedy často řízeny poněkud staromódně, což se v kalných vodách kontaminovaných politikou snese snáz a déle než na vichru businessu. Dlužno ale přiznat, že i na „úřadech“ se situace mění k lepšímu – obzvlášť v samosprávě – v městech a obcích.

Nakolik vstupují do hry v procesu obrody nové technologie, umělá inteligence, zá­sady, které dříve nebylo potřeba uvádět do života?

Vstupují do hry zcela zásadně – a pozitivně. Zkracují agónie mnoha firem. Akcelerují business mnoha firem. Otvírají netušené tržní příležitosti. Umožňují zcela nové business modely. Každá firma, která chce přežít, se transformuje na „model 4.0“. Nové technologie nám jasně řekly, že transformace není možnost, ale nutnost.

Ve vašem přístupu hraje velkou roli etika, slušnost, férový přístup. Lze s takovým principem dnes obstát? Všichni naříkají, že se vztahy mezi
lidmi, i ty obchodní, velmi mění k horšímu...

Evo, s tou změnou k horšímu nesouhlasím. Vztahy se proměňují, to je pravda. V kšeftě je s rostoucí nejistotou a sílícími riziky větší tlak na rychlé efekty, na cenu. Do určité míry dochází i k odosobnění ve spolupráci – technologie nahrazují lidi. To je přirozené.

Je možné, že u řady dodavatelů nové podmínky rozkolísaly kvalitu, a to vede k hrocení obchodních vztahů. Skoro bych ale řekl, že etika, spolehlivost a férovost se stávají stále více ceněnou „komoditou“, stále více ceněnou charakteristikou spolupráce. My alespoň cítíme, že reálné partnerství – tedy sdílení cílů i rizik, a to jednoduše „poctivě“, naši klienti chtějí a vítají stále víc.

Na webových stránkách uvádíte, že váš investiční fond je unikátní například tím, že disponuje vlastními týmy pro řízení firem. Nebude se takových odborníků časem nedostávat? Sehnat dobrého ředitele je už dnes docela umění.

To už se na trhu děje – manažeři kompetentní pro nové podmínky, jak už jsme si o tom povídali, jsou opravdu vzácní ptáci.
My se s takovou okolností vyrovnáváme trojím způsobem:

1. Těžíme ze šíře vztahů i poznání kvality manažerů získaných léty působení na trhu. Jinými slovy – víme, kam sáhnout, a umíme poznat, kdo se na jaký projekt hodí.
2. Naši interim manažeři nejsou sami vojáci v poli. Opírají se o zázemí TRITONu – především podporu expertů a poradců, ale jejich výkon je i pod trvalou kontrolou a zpětnou vazbou.
3. Nepřepalujeme množství investičních projektů fondu – máme jich jen tolik a takových, abychom uměli zaručit kvalitu jejich řízení.

Odkud se interim manažeři rekrutují? A musí to být jednoznačně zkušení matadoři, nebo si na tuto roli troufne třeba i nedávný vysokoškolák?

Interim manažer má disponovat kombinací tří sil: vzděláním, zkušenostmi a osobními schopnostmi. Má disponovat vzděláním a praxí odpovídajícím charakteru projektu – předmětu podnikání jím řízené firmy; top manažerskými ostruhami získanými v exponovaných pozicích a do třetice schopnostmi jako emocionální inteligence a stabilita, nadhled, houževnatost. Znovu bych rád vypíchl také už dříve zmíněnou odvahu – odvahu říkat pravdu, chovat se transparentně, ini­ciovat rychlé změny.

Dobří – a tak i naši – interim manažeři se rekrutují z top manažerských kruhů. Vyhýbáme se ale matadorům ve smyslu vysloužilců. Na interim manažerské projekty se nerukuje s vidinou klídku. Vyhýbáme se i topíkům, kteří vypadli z kola, oblékli si interim manažerské tričko, ale v hloubi duše touží po dalším „trvalém“ angažmá. Interim manažerské projekty nejsou vstupenkou do stálé pozice, vyhýbáme se čerstvým absolventům. Relevantní zkušenost s vrcholovým řízením je pro naše projekty nezbytná. Stejně jako zkušenost se situací srovnatelnou s tou, které čelí klient – interim manažer má vědět, co a proč bude fungovat. Interim manažerská mise není stáž.

Když se určitá firma rozhodne nechat si vylepšit skóre a váš fond ji koupí, co je na tomto procesu pro majitele nejbolestnější? Je to hodně o emocích? Netrpí pocitem, že zklamali, že nedokázali naplnit svou vizi?

Prodej firmy je v drtivé většině mnohovrstevnatý koktejl rozumných rozhodnutí a emocí. Klíčové – i emotivně – jsou dva momenty – ten, v kterém rozhodnutí o prodeji padne, a pak ten, v kterém dojde na cenu. Pokud je cena férová a obě strany si to uvědomují, běží transakce hladce.

Často se ale stává, že prodávající majitel očekává cenu vyšší, než je reálná tržní hodnota jeho firmy. V takovém případě se držíme několika pravidel. Pracujeme s transparentním oceněním firmy a otevřeně o tom s majitelem komunikujeme. Máme zájem koupit za férovou reálnou cenu, a nikoliv pod cenou. Pokud je reálná cena nižší než očekávaná, netlačíme majitele k prodeji. Nechceme „výhodně“ koupit a zanechat majitele s pocitem odrbání. Raději mu nabídneme jinou tritonní službu – zhodnocení firmy a následnou přípravu k prodeji jinému investorovi s tím, že se o nárůst tržní hodnoty podělíme. Je to další výhoda synergií mezi
T. Funds a M.C.TRITON.

Dokážete jim vrátit sebevědomí, změnit pocit marnosti, zbytečně vynaložených let a prostředků, a naplnit jejich duši opět pocitem užitečnosti? Pak by radost mohla být oboustranná...

Jak jsem říkal, naším modem operandi je koupit od rozhodnutého majitele za férovou cenu. I tak se může stát, že majitel vnímá takovou transakci jako osobní prohru. To se děje a k podnikání to patří. Ne každý podnikatel zkrátka zhodnotí své životní dílo podle očekávání. Za důležité považuju, aby majitel došel k realistickému vědomí, a ne k sebeklamu, v kterém svádí podkročená očekávání na zlodějského investora. S realistickým poznáním se majitel většinou srovná.
Pro některé investory je osvědčenou praxí i ponechání starého vlastníka v roli minoritáře. Posílí to jeho sebeúctu. Považuju to za trochu riskantní – může to fungovat jen za předpokladu reálné hodnoty takového minoritního vlastníka pro firmu. Nesmí to být pečovák nebo vejminek se zahořklým dědečkem. Osobně mám raději čistá a zásadní řešení. Považuju je v konečných důsledcích za tu oboustrannou výhru.

Příští rok oslavíte 35 let trvání. Co k takovému výročí chystáte a čím byste se při této příležitosti chtěli zapsat do dějin?

Uf! Nevím, jestli usilujeme o zápis do dějin. Ale 35 let si připomeneme rádi. Chystáme konferenci určenou právě majitelům v úvodu zmíněných firem „na křižovatkách“. Křižovatky jsou hezká místa. Dávají svobodu volby.

za odpovědi poděkovala Eva Brixi