Čeští manažeři se cítí pod tlakem a zahlcení. V práci často „jedou na sebe“, týmová práce nefunguje a frustrace se prohlubuje. Hledají proto pomoc u expertů na rozvoj manažerských dovedností a fungování týmů.

Ti označují za nejčastější překážky práce v týmech absenci kvalitní komunikace a pochval, a také rivalitu.

Podle studie společnosti Deloitte z roku 2023 patří špatně nastavené procesy ve firmě mezi dva hlavní důvody, proč lidé uvažují o změně práce. Více než třetina se cítí stereotypně, třetina se zdá být nedoceněna ze strany vedení, a téměř třetina si stěžuje na nedostatečnou komunikaci v týmu. Podle jiné studie téže společnosti až 81 % lídrů tvrdí, že kvůli vysoké potřebě agility zaměstnanci již nyní vykonávají práci mimo svou definovanou pozici. S růstem odpovědnosti pak samozřejmě rostou i nároky na zaměstnance a manažerské pozice bývají zahlcenější než řadové. „Přetažený manažer, který neví, jak rozhýbat svůj tým, to je náš typický klient,“ vysvětluje Víťa Žalud ze společnosti Team Test, která učí lidi ve firmách manažerským dovednostem. „Jindy je tým dezorientovaný po odchodu klíčového manažera. Nebo firma získá po akvizici celý vyhořelý management.“ Často se setkává s nepochopením role a odpovědnosti v týmu, neschopností přizpůsobit se roli nové, nevědomostí o důležitosti rolí ostatních nebo nedostatečnou adaptací na změnu obchodního modelu firmy. „Společným jmenovatelem bývá nekvalitní komunikace, neschopnost ocenit a pochválit své kolegy, nebo naopak zamlžování šlendriánu růžovými slovy o skvělém týmu,“ přiblížil Víťa Žalud.
Společnost Team Test provedla v roce 2020 průzkum mezi 140 českými top manažery. Ti uváděli jako vůbec nejdůležitější zásadu, kterou si během vedení firmy osvojili, že stěžejním kritériem v každém týmu jsou mezilidské vztahy. Prvním krokem musí být vždy navázání vztahů, až na druhém místě je to, co chce daný manažer vyřešit: vize, výkon, změna, motivování lidí. Nejdříve je tedy třeba budovat partnerskou komunikaci, důvěru, vzájemné poznání a naslouchání. Často opomíjená je také osvědčená manažerská zásada, že nejlepší motivací je ocenění kvalitní práce, a to i té zdánlivě samozřejmé: pochvala totiž nic nestojí a vždy potěší. Jenže v týmech, kde lidé tápou ve svých rolích a odpovědnostech, je obtížné ocenit kolegy, neboť jejich přínos ve skutečnosti nevidíme. „Jestliže lidé v týmu vzájemně neznají své úlohy, nevědí přesně, co dělají ostatní a jak moc na nich záleží, je to živná půda pro vznik rivality a nezdravé soutěživosti. V dysfunkčním týmu máme často pocit, že zatímco nás přetěžují, ostatní nepracují dost,“ vysvětlil Víťa Žalud.

Experti uvádějí několik případů ze své praxe. Např. ve velmi úspěšné IT společnosti se dopustili obvyklé chyby, že z nejlepších programátorů udělali manažery. Experti na slovo vzatí, kreativní IT „hračičkové“, přišli o práci, která je bavila, a vykonávají něco, k čemu nemají vlohy. „V takovém případě je často výsledkem naší práce to, že lidé pochopí, že takovou práci dělat nechtějí a užitečnější jsou ve své původní expertní roli,“ řekl Víťa Žalud. Velká teplárenská společnost zase přecházela na nový obchodní model, ale nižší management je už čtvrt století prakticky stejný. Úkolem expertů pak bývá pomoci nasměřovat myšlení takových lidí, kteří jsou často držiteli unikátního know-how, k jinému přístupu k práci, aby své zkušenosti mohli uplatnit. Každopádně, i když je paleta problémů ve fungování týmů široká, platí, že většině z nich lze, podobně jako v medicíně, předcházet prevencí. „Stejně jako když lékař zjistí při preventivní prohlídce vysoký cholesterol, může vám předepsat medikaci, ale mnohem efektivnější je, pokud vás přesvědčí ke změně celého životního stylu.“

(tz)