Jiří JemelkaIng. Jiří Jemelka, MBA, zakladatel a majitel společnosti JPF Czech s.r.o. zaměřené na služby interim managementu, si myslí, že firmám bude vždy prospívat přístup, jakým se povedlo Tomáši Baťovi vybudovat jeho vlastní impérium. Zastává názor, že dobrý leadership nic nenahradí. I proto, že nouzová řešení jsou vždy jen nouzová. A nejsou tak docela řešeními spíš jako záplatami, které se nakonec prodraží. Více přiblížil v následujícím rozhovoru:

Co v současnosti firmy nejvíce potřebují, aby se mohly vypořádat se zvýšenými náklady na provoz?

Vedle optimalizace hospodaření podnikatelé především bojují s tím, jak interně komunikovat velmi nepopulární a složité změny. Oslovují nás, abychom jim dali návod, jak bezbolestně sdělovat tvrdé pravdy zaměstnancům. Podniky teď totiž většinou potřebují například držet mzdy na uzdě a nemohou svým lidem přidávat. Šéfové si proto přejí, abychom jim ukázali, jak komunikovat, že musí být hůře, aby mohlo být po nějaké době zase dobře či lépe. My dokážeme pomoci, ale ne tím, že bychom se postavili před lidi a líbivými slůvky zametali fakta pod koberec.

Vidíte tedy, že firmy a jejich vedení se v minulosti ne vždy dostatečně staraly o interní komunikaci?

Neřekl bych, že se podnikatelé o interní komunikaci nestarali, ale mnoho z nich vůbec netuší, jak předávat nepříjemné zprávy. Řada firem není starší než deset let. Nikdy se s ničím podobným nesetkaly. Chybí zkušenosti v oblasti krizové komunikace, která jde až na dřeň. Vlastně v tom, jak krize zvládat obecně. Obtíže se táhnou celou ekonomikou a ovlivňují životní úroveň napříč Evropou. To s sebou pro podnikatele nese čím dál stísněnější manévrovací prostor. Většina z nich si uvědomuje, jaký průšvih to je. Ale absolutně netuší, jak se s tím v interní komunikaci, a mnohdy i strategii businessu poprat.

A dokáže jim v této situaci interim management nějak posloužit?

Zmíněná komunikace je jen část rovnice. Náš zásah by byl měl být ve firmě mnohem hlubší. Vysvětlím to. Během času všeobecného blahobytu populace otupěla v mnoha ohledech. Tu podnikatelskou nevyjímaje. Mnoho firem se díky hezkému tempu růstu přestalo dívat na podnikání baťovskou optikou. Přestalo se myslet na to, že nejprve se musí vychovat lidé, kteří pro majitele a vedení podnik následně vybudují. Že to zdaleka není jen otázka peněz a nezvládnete to přes noc. Je to zdlouhavá práce, která vyžaduje od managementu velké osobní nasazení. Ale v době, kdy bylo atraktivnější do světa troubit úspěchy bez toho, aniž by byly podložené zdravím podniku, se spoléhalo více na rychlá řešení s krátkodobým dosahem. Jejich úskalím je, že obvykle neodstraní problém, jen zakamuflují příznaky. A protože se to v konjunktuře dalo zvládnout, ošálilo to podnikatelské a manažerské instinkty. Naším úkolem je do firmy znovu onu bystrost a nadhled vnést, a ozdravit ji.

Takže se vše odvíjí od toho, jak zručný je šéf manažer?

Někdo je nadanější na řízení procesů a toků peněz, jiný je kovanější v mezilidských vztazích, další má tah na branku díky kreativitě. Šéf by měl v ideálním případě vše z uvedeného zvládat dobře. Ale žijeme ve světě, kde je ideální málo co. To hlavní je, aby byl dobrý lídr. On nekontroluje, nepostrkuje lidmi na šachovnici k lepšímu výkonu. Jeho stěžejním úkolem je kolektiv dané organizace inspirovat, pomoci mu ujmout se podnikové vize a rozvíjet ji. Jeho posláním je budovat důvěru, aby lidé uvěřili ve smysluplnost toho, co dělají. A aby tím dělali to nejlepší pro podnik i vlastní profesní naplnění.

Jaký je tedy podle vás v tomto směru stav českých firem?

Nechci paušalizovat. Prototypem postavy lídra je pro mne stále Tomáš Baťa. A jsem rád, že moudří jeho příkladu následují. Problémy bývají často zakořeněné ve firemní kultuře. Je závislá právě na lídrovi. A Baťa vynikal v tom, jak se o svoje lidi staral, aby podnikání vzkvétalo. Když zaměstnanci odvádí svou práci maximálně do výše svého platu, když chodí do fabriky přečkat den, musím se ptát, proč tomu tak je. Je to totiž přístup, který lidem přináší obživu a nic víc. Ani podnik z něj moc neprofituje.

Proč se to stává?

V našich analýzách jdeme u každé firmy do hloubky a ve většině případů nalézáme pochybení u CEO. Právě on má být tím lídrem, který utváří firemní kulturu otevřenosti a přívětivosti. On se o své lidi má starat, aby se jim dobře pracovalo a mohli se rozvíjet. To je základ, díky němuž pracovníci v podniku táhnou za jeden provaz. A pak jim nemusíte složitě vysvětlovat, proč v době, kdy blaze není, musíte dělat takové a makové kroky, aby se podnik nepoložil, aby se zachovala pracovní místa. Pochopí to a podpoří vás. Uvědomí si, že mají tuhle firmu a práci v ní vlastně rádi a že je prima mít dobrého šéfa nebo šéfku. Když ale zaměstnance berete jen jako výrobní prostředek, je pro lidi jedinou hodnotou výplata. Nic víc. V krizi ho bez mrknutí opustí.

Takže by se dalo říci, že dobrý leadership a firemní kultura představují správný lék na těžké časy?

Každá medicína má víc složek. Bez řádného hospodaření s prostředky se to neobejde. Avšak díky preciznímu leadershipu máte velmi dobrou a účinnou složku, se kterou zvládnete mnohé. Nebo spíše řekněme preventivní přípravek, který firmu pořádně od základů posílí. Představte si pod tím šéfa, který vybudoval v podniku klima, kdy lidé vnímají, že o ně máte zájem, že chcete, aby byli spokojení, že se jim snažíte k práci poskytnout podporu, kterou potřebují, umíte je ocenit za úspěchy a vážíte si jejich nasazení. Naslouchá. Umí chyby odpouštět, naopak z nich dělá příležitosti, jak firmě i kariéře každého z týmu pomoci v růstu.

A co když nenaslouchá?

Pak je to manažer velmi krátkozraký. Představte si, že si pracovník uvědomí, že něco udělal špatně, že ve firmě něco nefunguje. Přemýšlí o tom a pak přijde s výborným nápadem na zlepšení za vámi do kanceláře. A vy ho prostě odbudete, jako kdyby vás obtěžoval. Nejen že ztratíte část nového know-how, přijdete o důvěru, protože ponížení za snahu si nikdo znovu zažít nechce. A tak dostanete přesně takovou firmu, jakou si zasloužíte: autoritářskou, studenou, plnou strachu. Myslíte si, že tady se něco kreativního urodí? Možná způsob, jak z teroru utéct.

Dokážete prostřednictvím interim managementu klima v podniku úplně změnit?

Vlastně ano, dokážeme zjednat nápravu. Na svěřenou firmu se díváme jako na celek. A hledáme do jejího čela takového interim manažera, který by podnik s problematickou kulturou dokázal vykurýrovat, který by svou osobností a zkušenostmi přinesl nejlepší ekonomický i lidský vklad, aby bylo dosaženo žádoucích změn. To dobré se musí šířit jako lavina celým podnikem, šéf je jen začátek. Musíme tu správnou firemní kulturu a přístup naučit všechny manažery v podniku. Na tom závisí, jestli nám celý kolektiv uvěří. To nejdůležitější je pak podle mě pěstovat komunikaci napřímo a nechat lidi vyniknout. Nepotřebujete happiness manažera, dotazník spokojenosti. S pracovníky stačí mluvit, motivovat je, aby neměli strach požádat o pomoc, aby věděli, že jste nejen nadřízený, ale také parťák. A když se něco podaří, nechte je, aby si úspěch vychutnali. Podnikání je totiž kolektivní sport. Je na něm nejhezčí to, když vidíte, že jsou lidé v práci šťastní, vzkvétají a s tím i vaše firma.

A co otázka nástupnictví. Nový šéf, nová firemní kultura...

Umíme nabídnout podobnou oporu při přípravě na generační obměnu ve vedení. Jsem zastáncem toho, že na jedné straně je důležitý přirozený talent, ale píle a příležitost se učit od nejlepších z vás mohou špičku udělat rovněž. Pamatuji si na takovou historku o fotbalistovi Pavlu Nedvědovi. Spoluhráči se mu smáli, že pořád trénuje, protože mu chybí talent. Oni moc spoléhali na talent a Pavel jim mílovými kroky unikl, zahrál si za ty nejlepší kluby v Evropě, byl členem národní reprezentace a oprávněně si odnesl v roce 2003 Zlatý míč.

Řídíte 70 firem, loni to bylo kolem 35. To musí být také velmi náročné. Jak se s takovým tempem růstu vyrovnáváte jako šéf a zakladatel JPF? Aplikujete vše to, co jste naznačil?

Na březnovém strategickém workshopu mi kolegové řekli, že jsem brzda, že něco trvá déle, než by se nám všem líbilo. Proto další tři lidé z týmu dostali pravomoc prokuristů, a tím jsem zase trochu víc poodstoupil z výkonné oblasti. Na firmu se dívám teď hlavně jako na průtokovou veličinu, vše musí být v pohybu. Protože se mohu více pohybovat v roli pozorovatele, rychle vyhodnocuji, co naše společnost právě potřebuje, co musíme udělat, abychom dosáhli našich interních cílů i cílů u zákazníků. Jsme dnes zodpovědní vzhledem k řízeným firmám za 4000 lidí, to je o 1500 víc než loni. Protože jsme tržby od začátku roku téměř zdvojnásobili a poptávka dynamicky sílí, musel jsem se já sám vzdát svého původního modu operandi a chod firmy jsem přizpůsobil růstu. Co šlapalo, když jsme byli poloviční, to už dnes vůbec neplatí.

Ukázaly vám zkušenosti z firem, kterým jste v posledním roce pomohli a dobře se jim daří, něco zajímavého?

Spíše se nám potvrzují staronové věci. Akceschopné a svěží uvažování majitele a schopnost rychle se rozhodovat jsou předpoklad úspěchu. Ano, může se stát, že vyjde polovina z deseti, ale je důležité udělat i ta ostatní už jen s ohledem na vývoj podniku. Tam, kde se to s rozhodováním táhne, se v cashflow stále zvětšuje ona puklina, která může přerůst v propast. Firma se dostává do složitostí. Úspěšný business je takový, kde jsou majitelé otevření jeho zcela novému pojetí. Když nejde to, co dělali dvacet let, uvažují o tom, jak to jinak postavit. Pronikají do nových segmentů, otevírají nové divize.
Ukazuje se také, že někdo už nechce podnikat. Jenže podnikání není pohodlí, jistota a klidný životní styl. Je to riziko, ochota stále se učit, objevovat, běžet vpřed. A především je podnikání umění delegovat, rozdělit a panovat. Vím, že abychom JPF Czech zase dál rozvíjeli, budeme muset teď nabrat tři šikovné lidi do top managementu. Uvolní se mi kapacita, protože budu mít o tři hlavy a šest rukou v týmu víc. A tak přesně potřebují podnikat i malé firmy, třeba o pěti lidech. Jakmile nebudete delegovat a předávat zkušenosti a kompetence, jako byste těch firem měli deset, zjistíte, že ve hnízdě nemáte orly, ale spíš mláďátka, která nedokážou roztáhnout křídla. Váš business neporoste. Spíš bude stagnovat a upadat.

za rozhovor poděkovala Kateřina Šimková