Dvě generace se musí shodnout, aby nastal pokrok. Tato klíčová myšlenka vyplývá z hlavních zjištění letošního dubnového průzkumu agentury IPSOS pro Asociaci malých a středních podniků a živnostníků ČR, který proběhl formou hloubkových rozhovorů s nástupníky v rodinných firmách. Zveřejněním průzkumu tak startuje další ročník soutěže o nejlepší rodinné firmy Equa bank Rodinná firma roku, který organizuje AMSP ČR již 8. rokem s cílem ocenění a zviditelnění malých a středních rodinných firem.

Mladá generace se otevřeně vyjadřovala k průběhu předání řízení rodinné firmy, případně i majetku. Nástupníci prozradili i své vize a plány do budoucna a na základě čeho se rozhodují pro pokračování a rozvíjení tradice rodinné firmy. Rovněž se svěřili, s jakými pocity firmy přebírají a jaká jsou rizika fungování rodinných firem a jak jim předcházejí. 

Podmínky pro udržení charakteru

Nástupci nebo nástupkyně jsou svébytné osobnosti, které se však dokážou přizpůsobit. Přiznávají, že 80 % všeho, co se naučili, se naučili ve firmě od svých rodičů. Pokud firma neposkytne nástupníkům prostor pro vlastní seberealizaci, mohou mít touhu jít vlastní cestou. Mladí obvykle přinášejí do firmy nový vítr, nové projekty či např. rozjezd e-shopů, jiný přístup k marketingu, využívání sociálních sítí apod., kde mohou vidět konkrétní výsledky, a to rodinnou firmu posouvá dále.
Libor Musil z rodinné firmy LIKO-S, a.s., a člen představenstva AMSP ČR k tomu uvedl: „Rodinné podniky se staly základním kamenem české ekonomiky. Většina z nich prochází procesem předání nové generaci vlastníků právě teď. V tomto období je rodinná firma nejvíce ohrozitelná. I když majitelé a nástupci chtějí společně dosáhnout úspěchu, tak přesto je to složitý projekt, ve kterém se za každou zásadní chybu tvrdě zaplatí. Tyto ztráty jdou od snížení likvidity, výkonu a obchodního potenciálu až po likvidaci podniku či prodej do rukou finančních fondů. V tomto případě se ztrácí výhody, které rodinné podnikání přináší obchodním partnerům, zaměstnancům, regionu a naší zemi. Ukazuje se, že firmy mohou přejít do rukou další generace odhodlaných mladých podnikatelů, pokud rodiny zvládnou proces převodu vlastnictví. Odcházející generace zakladatelů a jejich nástupci potřebují pomoci. Je třeba řešit kvalifikované poradce, systém vzdělávání, podporovat růst a inovace, povzbudit k další expanzi. Nebude třeba vynaložit velkých nákladů na podporu rodinných firem, živností a farem, ale každá koruna investovaná do tohoto segmentu národního hospodářství se několikanásobně vrátí.“
Ing. Petr Suchánek, jednatel společnosti SULKO, s.r.o., k tomu dodal: „Získání zkušenosti z jiné než rodinné firmy a prosazení se v ní je u nastupující generace klíčové pro získání zdravého sebeuvědomění. To je základem pro dobré nastavení vztahu mezi nastupující a předá­vající generací.“

Studia a první brigády

Nástupci nebo nástupkyně jsou s firmou spjatí od mala: pomáhají, účastní se, vidí a slyší, co se ve firmě řeší. Pro někoho to znamená pozitivní zkušenost, kdy děti zajímá, co rodiče dělají a touží to poznávat. Jeden z nástupníků při hloubkovém rozhovoru uvedl: „Takový nárůst a úspěch firmy nikdo nečekal. Táta začínal s firmou v garáži. Nepřipravovali nás na to, že to jednou budeme muset převzít.“ Sepětí s firmou od prvopočátku ale může být i zdrojem negativní zkušenosti, protože rodiče nemají kvůli firmě na děti dostatek času, neboť je firma zdrojem konfliktů. Anebo obor, ve kterém rodiče podnikají, je dítěti vzdálený (technický obor pro humanitně zaměřené děti). „Firma byla tátovo čtvrté dítě. Neměly jsme ji se sestrou rády, protože táta trávil veškerý čas ve firmě, i naše věci z domova se v začátcích v případě nutnosti přesouvaly do firmy,“ podotkla jedna z nástupkyň při hloubkovém rozhovoru.

Nástupci nebo nástupkyně primárně volí studijní obory, které je baví a zajímají. Až na druhém místě se myslí na potenciální využití studijního oboru v rámci firmy. Když děti nastupovaly na střední školy, někteří rodiče zakladatelé ještě nevěděli, jak se bude firmě dařit a nečekali, že jednou budou děti přebírat řízení úspěšné rozvíjející se firmy. Při studiu SŠ nebo VŠ začínají s prvními brigádami v rámci rodinné firmy. Je to příležitost, jak si přivydělat a dostat první finanční odměnu. Někteří si díky těmto prvním brigádám vydělali na věci, po kterých toužili (motorka, cestování). Řada nástupců a nástupkyň má v začátcích touhu jít svou vlastní cestou a prosadit se nezávisle na rodinné firmě. Mnohdy se svou cestou vydají, ale rádi se do rozběhnuté rodinné firmy vrátí, pokud zde dostanou prostor pro vlastní seberealizaci. „Rozvoj vzdělání a získávání zkušeností v rámci rodinné firmy považujeme za velmi efektivní a do budoucna k nezaplacení. Jsme rádi, když vidíme, že mezigenerační výměna v rodinných firmách funguje, i když si plně uvědomujeme, že nejde o snadný proces. Proto si klademe dlouhodobě za cíl podporovat rodinné podnikání, a to nejen z pohledu finančního, ale také prostřednictvím soutěže Equa bank rodinná firma roku. Věříme, že jakákoliv podpora, která rodinným firmám přinese zviditelnění a ocení jejich nemalé úsilí, je pro rozvoj jejich podnikání přínosem,“ sdělil Luboš Janoušek, ředitel firemního bankovnictví Equa bank, která je generálním partnerem soutěže Equa bank Rodinná firma roku.

Oficiální nástup do týmu

Nabídka pracovat v rodinné firmě ve většině případů přišla od rodičů zakladatelů. Jsou ale i situace, kdy potenciální nástupce nebo nástupkyně přišli za rodiči sami s návrhem, že by chtěli ve firmě pracovat, sami. V některých firmách nešel postup firmou odspodu nahoru hladce a potenciální nástupce uvíznul na nižší pozici déle, než si představoval. Nástupci vadí, pokud vnímá, že nemá dostatečnou pozornost a péči ze strany otce zakladatele / matky zakladatelky. Nástupci nevyhovuje, pokud vyplňuje volná místa a není s jeho vývojem ve firmě nakládáno strategicky – s myšlenkou na možné budoucí převzetí řízení firmy. „Domluva byla, že si nejprve udělám kolečko po firmě a pak se přidružím k vedení. To ale otec nedodržel. Čtyři roky jsem byl na pobočce a otec se o mě nestaral,“ komentoval proces předávání firmy jeden z nástupníků.
Někteří nástupci nebo nástupkyně se rozhodli nasbírat zkušenosti jinde a přijít do rodinné firmy na seniornější pozice a s vlastními projekty. Přestože pracovali v jiné firmě, byli obvykle stále s rodinnou firmou spjatí a pomáhali. Někteří však nástup do rodinné firmy neplánovali vůbec, ale museli do ní nastoupit vlivem okolností, a to rovnou na řídicí pozici. „Otec se rozstonal a já musela ze dne na den přijet ze zahraničí a začít se o strojírenskou firmu starat. Bylo mi 32 let a ve firmě pracovali převážně muži nad 40 let. Řízení firmy mladou ženou po velmi autoritativním otci bylo velmi složitým obdobím pro obě strany,“ popsala nástupkyně v rodinné firmě.

Motivace jako významný prvek

Nástupce nebo nástupkyně motivuje příležitost pokračovat v tom, co rodiče vybudovali a šance to dále rozvíjet. Chtějí rovněž udržet dobré jméno a tradici rodinné firmy. Cítí odpovědnost k tomu, co rodiče zakladatelé vybudovali. Mladou generaci motivuje příležitost nastoupit do fungující a rozvíjející se firmy, kde se mohou realizovat a něco dokázat, pracovat „na svém“. „Chci udržet tradici, kterou založil otec. Vybudoval naše jméno. Je to kus našeho srdce, kus našeho života. Dává mi smysl pracovat pro firmu, která nese naše jméno, zaměstnává místní lidi a vyrábí zde lokálně,“ uvádějí nástupníci.

Přínos se počítá

Nástupci a nástupkyně si díky prvním úspěchům budují svou hodnotu a sebejistotu, a získávají respekt. Sami hledají podle toho, co je zajímá, baví a čemu díky vzdělání rozumí. „Chtěl jsem firmu posunout v některých oblastech dál. Přes IT tu nikdo nebyl a bez toho bychom se nikam nepohnuli. Začal jsem úpravou webových stránek a online prodejem,“ vysvětlil jeden z nástupníků. I když jde mezi sourozenci o pracovní vztahy, jsou primárně rodinné a osobní. Klíčem je zdravé rodinné zázemí. Nástupci a nástupkyně nechtějí své partnery vtahovat do rodinné firmy, protože se obávají narušení vzájemných vztahů.

„Společnost Amway je již od roku 1959 čistě rodinnou firmou, a proto je pro nás otázka nástupnictví a předávání podnikání mezi generacemi důležitá. Podnikání s Amway je pro naše distributory / obchodní partnery většinou rodinnou záležitostí, kdy se zapojují jak oba manželé, tak často i dospělé děti. Věříme proto, že trend pře­dávání podnikání z generace na generaci se projeví i v naší společnosti. Současně pracujeme na tom, aby bylo předávání pro naše partnery co nejjednodušší a jsme velmi rádi, že nám v této oblasti snaha AMSP ČR pomáhá,“ řekla Ildiko Dikošová, General Manager Amway Česká republika, s.r.o.

Předávání řízení a majetku

Předávání řízení rodinné firmy je obvykle postupné a trvá několik let. Předávající však k tomu nemá vypracovaný plán, postupuje intuitivně podle vývoje situace. Ve větších firmách je obvykle dán termín, do kterého by mělo k předání řízení firmy dojít. Záleží na zakladateli, nakolik umí předat zodpovědnost a více do toho nezasahovat. Pro mnoho zakladatelů jde o klíčový okamžik, kdy se musí od firmy odstřihnout. Až na výjimky projevují nástupci a nástupkyně velký respekt a úctu k rodičům zakladatelům za to, co dokázali. O předávání majetku se v menších firmách zatím otevřeně nemluví. Nástupníci a nástupkyně očekávají, že téma předání majetku otevřou rodiče majitelé sami, až uznají za vhodné. Ve větších firmách jsou podíly rozděleny a jsou dána pravidla, jak se budou dále navyšovat.
„Pro zakladatele bývá velmi obtížné se smířit s tím, že se jejich role změní, nicméně nelze podceňovat ani reakci spolupracovníků, klientů a obchodních partnerů. Pokud není proces předání řízený a dobře promyšlený a naplánovaný, je pravděpodobnost neúspěchu vysoká a zklamání může přerůst i do krize mezi členy rodiny. Proto je dobré přizvat k tomuto procesu i někoho zvenčí se zkušenostmi a plán zaznamenat a vyhodnocovat písemně,“ shrnul své zkušenosti Miroslav Svoboda, řídicí partner finančního poradenství Deloitte.

Konflikty a rizikové momenty

Mladší generace přináší návrhy, jak to dělat jinak. Od otce zakladatele se očekává, že bude umět argumenty vyslechnout. Konflikty mezi rodiči zakladateli a nástupci nebo nástupkyněmi vznikají, když nejsou jasně vymezené role a rozdělené odpovědnosti. Je problematické, pokud rodič řízení určité oblasti sice již předal, ale stále do něj vstupuje. Vztahy někdy komplikují matky, které mají tendenci do sporů vstupovat a nástupce nebo nástupkyni ochraňovat. Je snem každého nástupce a nástupkyně, aby se dařilo nepřenášet pracovní spory do osobních vztahů. Rizikovým momentem je, když je majitelů rodinné firmy více a nejsou na řídicích pozicích. „Jsme majitelé, kteří jsou ve firmě zaměstnaní a máme nad sebou nadřízené. Je to zvláštní situace. Jsem zvědavá, jak to bude dál fungovat,“ svěřila se jedna z nástupkyň.

Plány nástupců do budoucna
a podpora AMSP ČR

Nástupci a nástupkyně plánují další rozvoj firmy. Někteří se chtějí zaměřit na prosazení firmy v zahraničí, jiní se snaží řízení delegovat a někteří chtějí více zefektivnit procesy v rámci firmy. Mezi hodnoty a přednosti rodinné firmy podle nástupníků patří spolehlivost, férovost, rychlé rozhodování, selský rozum či reinvestování. Firma je součástí rodiny a hodnoty rodiny se do firmy promítají. Nástupci a nástupkyně velmi oceňují podporu AMSP ČR. Líbí se jim možnost sdílet své příběhy a vzájemně se inspirovat.

(tz)