Jiří Jemelka Nelze popírat, že poslední čtyři kvartály přinesly řadu nečekaných komplikací a se stavem českého businessu značně otřásly. Co to znamenalo pro interim management, zhodnotil přední odborník v oboru Ing. Jiří Jemelka, MBA, majitel J.I.P. pro firmy, v následujících řádcích.

Když Českou republiku zasáhla první vlna pandemie, jak reagovali podnikatelé? Měli potřebu pracovat s interim či krizovými manažery, aby nenadálou situaci zvládli?

Ohlédnu-li se zpětně, musím konstatovat, že první vlna byla pro všechny překvapením, i když v mnoha případech již očekávaným, protože informace o šíření koronaviru k nám doléhaly ze zahraničí. Ti moudřejší se na to začali připravovat. Byla to zcela nová neznámá hrozba, o níž jsme neměli prakticky žádné znalosti. Patrně nikdo nepředpokládal, že by mohla svými ekonomickými důsledky překonat hospodářskou krizi z roku 2008, u nás tedy spíše 2009. S tím souviselo také to, že řada podnikatelů věřila, že půjde o krátkodobou výchylku, s níž se vyrovnají, pokud je jejich podnik zdravě kapitálově zajištěný. V této době všichni spíše vyčkávali. Ti, jejichž hospodaření už před tím nebylo v dobré kondici, však skončili paralyzováni a „s otevřenými ústy“. Poptávka po službách interim managementu nebyla výrazně zvýšená, trend byl spíše opačný. Vedení podniků se ale domnívalo, že s jarními měsíci se toto onemocnění, podobně jako chřipka, dá na ústup a podnikatelské aktivity se vrátí do starých dobrých kolejí konjunktury. V tom se mýlili.

Viděl jste rozdíl v atmosféře uvnitř podniků a firem, když bylo jasné, že se podzim a zima ponesou v duchu nouzového stavu a lockdownu?

Ano, významný posun tu byl. Podnikatelé i management si začali uvědomovat, že covid-19 nepřinese jen krátkodobé zbrzdění na trzích a v rozvoji investičních aktivit. Je to nová celospolečenská situace, s níž je třeba se smířit a jíž je třeba se přizpůsobit. To se odrazilo také na tom, že podnikatelé přestali důvěřovat některým rozhodnutím našich čelních představitelů a podpůrným programům. Procitli. Začali hledat řešení sami. Někteří byli nuceni utahovat opasky ještě více a propouštět. Jiní měli velké potíže se zajištěním svého podnikání, protože jim scházela zahraniční pracovní síla. Další přišli o své trhy nebo se ukázalo, že oblast jejich podnikání je natolik ohrožena, že bude potřeba začít se orientovat na něco zcela jiného. Jiní zkrátka museli skončit. V podzimních měsících jsme pocítili po službách interim managementu radikální zvýšení poptávky. A tento trend doznívá i nyní.

S jakými požadavky jste se v tomto období setkávali nejvíce?

Ve velké míře šlo o úkol zatáhnout ruční brzdu rozjetého vlaku, než bude pozdě. Na specialisty v oboru executive interim managementu se obracela řada subjektů. Na druhou stranu některé z nich již byly v tak kritické situaci, že nezbývalo než se poddat insolvenci, to je fáze, v níž toho již mnoho nezmůžete, protože poskytuje jen omezené možnosti, jak firmám pomoci opět na nohy, a šance na zotavení mnohdy nedosahují ani 50 %. Vždy, když do firem přijdeme, provádíme nejprve analýzu, jejíž součástí je zhodnotit také to, jaká by byla zhruba šance na zotavení podniku. Je to nesmírně tvrdé, ale řídíme se zásadou, že 50% možnost, že se z toho firma s naší pomocí vzpamatuje, je pro nás už velké riziko, a do takových projektů nejdeme. Pokud je poměr rizika 20:70, už v tom vidíme potenciál. A když je šance na úspěch 80 %, je to pro nás signál, že se můžeme do naší práce pustit. Vyhlídky jsou v takovém případě velmi dobré.
Přestože zní úvodní věta odpovědi hrozivě, mnoho zákazníků si nás povolalo pro to, aby včasně nastavili procesy a ekonomická opatření, které jim pomohou přežít hubenější dobu, turbulentní situaci. Proto bych rád podotkl, že prevence je lepší, než se v kritických situacích vykoupat s celým podnikem i jeho zaměstnanci v insolvenci. Pohled na to musí být komplexní. Ano, někde jde třeba také o řízené propouštění zaměstnanců, což nikdy není populární, ale bývá to nezbytné. Pak je třeba lidem vysvětlit, že podnik je nechce hodit přes palubu jen tak. Pokud to situace umožní, vedení je rádo přijme zpět. Je to opatření, které zajistí snížení nákladů a možnost přežití podniku ve složitých dobách. Pokud by podnik zkrachoval, nebude se kam vrátit. Možná vyroste nový, ale možná také ne. V jiných případech jde o to najít nové příležitosti a za tímto účelem přeorientovat zaměření nebo výrobní program. Jinde je třeba zastoupit výkonného či generálního ředitele a majitele v jedné osobě, ať už jde o únavu, onemocnění, nebo potřebu odpočinku. I to loňský rok přinesl.

Mohl byste zhodnotit období 2020 co do úspěšnosti vašich projektů?

Druhý rok po sobě si držíme portfolio průměrně 30 klientů, kterým zajišťujeme řízení formou executive interim. Pokud bych měl sečíst dohromady tržby 27 spravovaných subjektů, jde o částku 2,89 miliardy Kč. Na jednoho klienta se průměrné tržby pohybují kolem částky 107 miliónů Kč, z toho nejmenší obrat byl 10 miliónů Kč a nejvyšší činil přes 360 miliónů Kč. Námi spravované podniky dohromady zaměstnávaly 1011 lidí, průměrný počet na firmu osciloval mezi 37–38 zaměstnanci. Nejmenší firma pracovala v týmu 15 lidí, největší pak se 125 zaměstnanci. Ve 21 společnostech se nám podařilo zlepšit hospodářskou kondici. U třech klientů jsme udrželi kladnou nulu. Bohužel, tři projekty nedosáhly očekávání a hodnotím je jako neúspěšné. Mnohdy se totiž realita odkryje až v průběhu práce, i přes důslednou analýzu nevidíte vše. O úspěšnosti projektů rozhoduje celá řada proměnných, a mezi ně samozřejmě patří různé překážky, které vyplývají z rozhodnutí vlády nebo nových předpisů. Některé z toho, jak firma funguje se svými zaměstnanci. Jindy jde o navázání na dodavatele a subdodavatele, nebo naopak na odběratele. Změna na jedné straně ovlivní fungování na straně druhé. Prognóza nemůže být nikdy stoprocentní.
Z celkového množství spravovaných firem bylo 17 z nich ve více méně vážných problémech. Z této kategorie se třináct projektů povedlo. Dva nikoli a další dva jsme vybalancovali tak, aby byly alespoň prozatím udržitelné, práce je tam ještě dost. V deseti firmách byla výkonnost excelentní, i tak se nám v osmi podařilo výsledky zlepšit oproti roku 2019. A vezmu-li v potaz, že covidová situace byla velmi náročná, je to skoro jako malý zázrak. Ale abychom byli upřímní, zázraky se obvykle nedějí jen tak, ale tím, že s klienty navážeme přímé a důvěryhodné vztahy, že všichni víme, kam se chceme posunout, a tomu odpovídá také víc než stoprocentní nasazení.
Nechci se tímto hodnocením rozhodně chlubit, spíše chci dodat ostatním firmám motivaci a odvahu, aby vyhledaly „pomoc“ včas.

Co podle vás firma, které dochází dech, potřebuje nejvíce?

Podle mého soudu je to nový impulz. Je potřeba, aby se celá firma znovu spojila. Když dochází podniku dech, všichni to nakonec začnou více méně pociťovat a morálka i celková kultura prostředí začíná upadat, což je demotivující a negativně to poznamenává efektivitu i výsledky jednotlivců. Pro organizaci, v níž pracujete, potřebujete alespoň trošku dýchat. Práce by vás měla bavit, měli byste v ní vidět potenciál. Pokud takový nadhled ztratí lidé ve vedení, neodvratně to zasáhne veškerý personál. Pro malou firmu to může být smrtící, a to tak rychle, že to je jako pozřít jed. Samozřejmě, důležitá jsou čísla. Ale tuto složku v naší práci nemůžeme opomenout a značně se na ni zaměřujeme, protože výkonnost individuální je základ výkonnosti celkové.
Další neméně důležitou součástí, jak firmě dodat nový vítr do plachet, je komunikace se zainteresovanými stranami – bankami, úřady, dodavateli, odběrateli. Bez komunikace se neobejdete a dělat mrtvého brouka vám nakonec může zlomit vaz. Každá firma je, pokud chce prosperovat, povinna komunikovat a na komunikaci si nechat záležet.

Chystáte pro letošek nějaké nové služby?

Nerad bych v tomto směru prozrazoval příliš mnoho. Naznačím, že se připravuje projekt, který zabezpečí některé personální záležitosti na vrcholových pozicích nebo mezi špičkovými odborníky. Pracujeme také na jedné novince pro e-commerce.

připravila Kateřina Šimková