Všichni mu loni u příležitosti vyhodnocení soutěže Manažer roku tleskali a vítězství mu přáli. Ing. Karel Žďárský, generální ředitel a předseda představenstva společnosti Farmet a.s., vyhrál, stal se Manažerem ro-ku 2013 a pražský palác Žofín si to bude dlouho pamatovat. Od té doby se o značce, již buduje v plném nasazení přes 20 let, i o něm samotném, napsalo hodně pochvalných řádků. A aby ne. Když s vámi jen chviličku mluví, cítíte nespoutanou energii, která vyvěrá z podstaty jeho já. Nápadů je hodně, povinností přibývá a osud jde strmou křivkou k úspěchu. Jeho firma vyvíjí a vyrábí špičkové stroje pro zemědělství, prostě samé vychytávky. Profitují z nich
odběratelé i značka Farmet.

Vaše společnost z 80 procent vyváží. Na kterých trzích se vám daří a kam byste rádi pronikli? Které teritorium naopak opustíte?

Naše obchodní strategie je založena na budování silné dealerské sítě zajišťující prodej strojů a technologií pod značkou Farmet. Klademe důraz na budování silné pozice značky Farmet jako synonyma kvality a spolehlivosti, dobře zajištěných služeb a servisu. Vytváříme prodejní a servisní síť postupně již více než 20 let. Aktivně tak prodáváme ve většině evropských zemí, celém Rusku a Kazachstánu. Dodali jsme stroje i do Mongolska. Dlouhodobě byly nejvýznamnější naše prodeje na východ – Ukrajina a Rusko. Export do těchto zemí je ale kvůli konfliktu na Ukrajině nyní podstatně složitější. Tamní situace je velmi těžká, přesto se nám daří udržet naše partnery i realizovat obchody, ale předpokládáme, že zde dojde k poklesu. Rusko má stále velký potenciál. Zemědělské stroje a technologie dodávané společností Farmet nejsou zasaženy přímo embargem, ale devalvace rublu a celkové zhoršení situace a vztahů se na letošních prodejích také projeví, ale rozhodně své pozice v Rusku neopouštíme. Zdá se, že zájem o rozvoj zemědělství a potravinářství v Rusku ještě posílil.
Velmi důležité je ale pro nás plné konkurenční srovnání na vyspělých trzích západní Evropy. Daří se nám zvyšovat prodej v Německu, ale i ve Francii. Významným trhem je také Polsko a samozřejmě nesmím zapomenout na české zemědělce – naše domácí zákazníky. V loňském roce jsme zahájili vstup na severoamerický kontinent. Vytváříme dealerskou síť v Kanadě a na severu Spojených států a již jsme realizovali první dodávky. Ukazuje se, že řada našich strojů a technologií odpovídá požadavkům zdejšího trhu a pokles eura vůči dolaru dále zlepšuje i naši cenovou konkurenceschopnost. Vidíme zde velkou perspektivu.

Jak manažerské řízení vašeho týmu ovlivňuje exportní úspěch? Co rozhoduje o tom, že zakázku získáte a zda uzavřete dobrý obchod?

Domnívám se, že nejdůležitější je vytvořit věrohodnou vizi možného úspěchu a strategii, jak postupovat. Samozřejmě je nutné najít lidi, kteří takovou vizi a strategii spoluvytvářejí a ztotožňují se s ní. To zdaleka nemůže být pouze vize obchodní, je nutné mít i vize produktové, vývoj a inovace výrobků. My budujeme povědomí o značce v oborech naší činnosti. Zákazníci naše stroje kupují především díky naší pověsti a dobrým referencím. Jsme poctiví a o naše odběratele se staráme. Naši zákazníci musí mít ze spolupráce s námi prospěch, používáním našich strojů a technologií musí dobře vydělávat. Je nutné, aby dílčí manažerská rozhodnutí tuto filozofii podporovala.

Chránit know-how, úročit nápady, přicházet s novinkami, vyrábět, a ještě dobře prodávat znamená vést firmu s předvídavostí, selským rozumem, anebo v měnícím se rytmu světové ekonomiky se rozhodovat spíše intuitivně a operativně? Co se vám dnes vyplácí, co se osvědčilo?

Já jsem stále více technickým fandou než manažerem nebo obchodníkem. Neustále inovujeme a přicházíme s novinkami. Máme silný výzkum a vývoj vybudovaný i s pomocí mnoha získaných VaV projektů z evropských fondů. Šíře sortimentu a časté inovace jsou dobrou konkurenční výhodou, ale na druhé straně to přináší výrobní problémy spojené s výrobou menších sérií a častými změnami.
Vystudoval jsem kybernetiku a vždy mi byl blízký systémový přístup, tedy že každý systém je možno identifikovat, pochopit principy jeho fungování a pak ho efektivně řídit. No a management je také o tom. Jen pochopit chování a reakce lidí je možná někdy složitější než popsat složitý fyzikální proces.
Vyplácí se mi dívat se na naše produkty očima zákazníků, mít úctu k našim klientům a být upřímný ke kolegům. Pracujeme pro zemědělce a zde musíte být trpěliví. Jak dobře jste na podzim zaseli, se ukáže až po žních. Tak tohle zatím měnící se rytmy ekonomiky nezpochybnily. Samozřejmě ekonomika mění to podstatné – ceny produktů. Ceny zemědělských komodit jsou v posledních letech celkem stabilní a umožnují rozvoj zemědělství, a to je zásadní podmínka i pro naše snažení.

Jak byste definoval manažerskou odvahu?

Dělat věci neobvyklým způsobem, hledat nové cesty, dávat prostor podřízeným. Vstát a jít kupředu, i když ostatní pohodlně leží. Ale hranice mezi zdravou odvahou a nezodpovědnými manažerskými experimenty je velmi tenká. Já sám mám často problém oddělit čistý manažerský kalkul od pocitu odpovědnosti za spokojenost našich zákazníků a za osudy našich dlouholetých zaměstnanců. Boj mezi odvahou a odpovědností je asi to, co považuji za nejsložitější v manažerském rozhodování.

ptala se Eva Brixi