Jak vnímají osobnosti titul Manažer roku, když jej obdrží? Co jim v tu chvíli běží hlavou? Kterak prožívají tu nevýslovnou radost z úspěchu firmy, již reprezentují? To se dá těžko vyjádřit. Každý člověk se cítí jinak, ale patrně vždy zavázán osudu. Myslím, že vzrůstá v takovou chvíli pokora, skromnost, pýcha na spolupracovníky, tým, který vedou. Být Manažerem roku se nepodaří jen tak každému. Může to být jen člověk obdarovaný výjimečnými vlastnostmi, jako je pracovitost, houževnatost, vytrvalost, smysl pro spravedlnost, optimistické smýšlení, schopnost hledat východiska.

Musí to být člověk, který dokáže ostatním dát sebedůvěru, nadchnout je pro zvládání všeho, co je potřeba udělat. Který umí rozdávat radost, podněcovat víru v dobro, vytvářet vize. Řídit kolektiv je dar. Využívat ho pak velké umění. Ing. Emil Beber, předseda představenstva výrobního družstva KOVOBEL z Domažlic, je osobností, jehož pravdy potvrdil život:

Názory na sortiment výroby a služeb se různí. Někteří šéfové zastávají filozofii úzké specializace, druzí zase širokého portfolia a diverzifikace. Vám se osvědčila spíše první varianta. Proč jste se vydali cestou technologických zařízení pro chov drůbeže a skládacích skladovacích kontejnerů?

Technologická zařízení pro chov drůbeže vyrábíme již od roku 1967 a představují náš tradiční sortiment, s jehož dodávkami a montážemi máme dlouhodobé zkušenosti, a ochranná známka KOVOBEL je v tomto sortimentu známá prakticky po celém světě. Skládací skladovací kontejnery KOVOBEL dodáváme od roku 1999 a postupně jsme jejich odbyt rozšířili nejen do všech evropských zemí, ale kromě Antarktidy i do všech světadílů. Výrobní sortiment družstva tvoří tedy dva na sobě zcela nezávislé výrobní programy, z nichž každý naplňuje zhruba polovinu našeho odbytu, a tak výhodněji udržujeme svou ekonomickou stabilitu.

Neměl jste přece jen chuť zařadit do výrobního programu něco úplně odlišného, nějakou drobnost, třeba pro zahrádkáře, ovocnáře, potřeby domácnosti?

V současné době nepředpokládáme dále rozšiřovat svůj sortiment, protože stávající dva výrobní programy zcela naplňují naše možnosti a celou řadu jejich komponentů je potřeba zajišťovat v kooperaci.

Trh se houpe, a co platilo včera, je dnes zapomenuto. Říká se tomu vývoj, dynamika, nové podmínky. Často na to doplácí malé a střední firmy. Co vám pomáhá ustát takové výkyvy?

Výkyvy v tržní poptávce eliminujeme právě úmyslným dvojím zaměřením svých prodejů na odlišné segmenty trhu. Případné snížené výnosy i související náklady z jednoho sortimentu se nám daří nahradit prodejem druhého výrobku a pokles tržeb podstatně méně ovlivňuje naše hospodaření

Jak jste dříve získávali odběratele a jak je tomu dnes?

S nabídkami dodávek technologických zařízení pro chov drůbeže oslovujeme jednotlivé majitele a provozovatele drůbežářských farem, jejichž počet je v teritoriu pro tyto komplety dodávek relativně omezen. Sami dodáváme technologická zařízení pro chov drůbeže zejména do České republiky a blízkých evropských zemí, abychom byli schopni zajistit operativní dodávky náhradních dílů a servis těchto výrobků u jednotlivých zákazníků. Ve spolupráci s naším anglickým obchodním partnerem pak dodáváme komponenty technologických zařízení do dalších zemí, zejména pak do USA a Kanady, kde náš anglický partner zajišťuje marketing, prodej, servis a související činnosti při realizaci dodávek. Odběratele skládacích skladovacích kontejnerů získáváme jednak z tuzemských poptávek na internetu, jednak prostřednictvím dlouhodobé spolupráce se zahraničními kancelářemi české agentury pro podporu exportu CzechTrade ve vybraných zemích s tím, že volíme země, v nichž nejsou žádné nebo jsou minimální tarifní překážky obchodu. Spolupráci s agenturou CzechTrade lze jiným firmám jen doporučit, ale musejí počítat s tím, že svůj podíl činností při vyhledávání nových vývozních možností musí každá firma realizovat sama.

Ostatně loni jste oslavili 50 let na trhu bez ztráty kytičky. Ne každému výrobnímu družstvu se to podařilo, mnoho jich po ro-ce 1989 zaniklo. Kudy vedla vaše cesta k úspěchu?

Loni jsme slavili padesát let od založení družstva a já letos slavím padesát let práce v družstvu – jsme poměrně úzce svázáni. Po „sametové“ revoluci jsme měli 485 zaměstnanců a dva závody, hlavní v Bělé nad Radbuzou a pobočný v Domažlicích. Naším hlavním výrobním programem byla technologická zařízení pro chov drůbeže, kde se téměř ze dne na den odbyt zastavil. Pro naplnění výrobní kapacity družstva jsme hledali možnost kooperace v různých strojírenských výrobách, zejména v Německu. Postupně jsme však byli donuceni z důvodu udržení firmy na trhu redukovat počet zaměstnanců, tenkrát všichni byli členové družstva. Základní věcí, kterou jsme udělali – na rozdíl od řady ostatních firem – bylo zachování technického úseku. Ponechali jsme si vlastní konstrukci, vývoj a technologii. Když se společenská a ekonomická situace uklidnila, byli jsme schopni vyrábět a prodávat své vlastní výrobky.

Družstevní forma podnikání bývala kdysi velmi diskutovaná. V čem jsou její přednosti? A čím vaší společnosti pomáhá?

Jsme klasický strojírenský podnik řízený běžným způsobem. Právní formu výrobního družstva zachováváme záměrně od roku 1966 a zcela nám vyhovuje i v současných ekonomických podmínkách. Ani jsme neuvažovali, že bychom ji změnili, nikdy nám tato skutečnost nepůsobila komplikace. Pravdou je, že právní forma družstva je méně regulovaná než akciové společnosti nebo společnosti s ručením omezeným. Máme osm členů – kolektiv není velký – a okolo devadesáti zaměstnanců. Jsme aktivním členem Svazu českých a moravských výrobních družstev, který nám bezplatně poskytuje řadu velmi důležitých služeb při řešení různých otázek v naší podnikatelské činnosti. Ostatně do soutěže Manažer roku 2016 mě nominoval právě Svaz českých a moravských výrobních družstev.

Naznačil jste, že silně exportujete. Kdy jste se za hranice vlasti vydali a v jakých zemích máte dnes zákazníky?

Technologická zařízení pro chov drůbeže jsme vyváželi již před rokem 1989, zejména do Polska. Po rozdělení Československa jsme s nimi postupně začali pronikat na Slovensko a do sousedních evropských zemí. V roce 2009 jsme zahájili spolupráci s naším současným anglickým obchodním partnerem v dodávkách těchto výrobků do Velké Británie a mimoevropských zemí. Kontejnery KOVOBEL jsme v roce 1999 začali dodávat do německy mluvících teritorií a zanedlouho jsme jejich odbyt rozšířili do řady dalších evropských zemí. Snažíme se realizovat také dodávky do jiných oblastí jako např. USA, Kanady, Mexika, Kolumbie, Chile, Peru, Uruguaye, Izraele, Austrálie a na Nový Zéland, především ve spolupráci s agenturou CzechTrade. Jednotlivé dodávky kontejnerů KOVOBEL však byly vyexpedovány i do exotických destinací, např. do Hongkongu, Jižní Koreje, Nové Kaledonie nebo na ostrov Saint Martin. A jak jsem již uvedl, dlouhodobě spolupracujeme s agenturou CzechTrade, zejména při vyhledávání možností exportu kontejnerů KOVOBEL do nových teritorií a v řadě případů dosahujeme úspěšných výsledků.

Latinskou Ameriku jste letos navštívil několikrát. Jak se vám jeví zdejší příležitosti?

Pro dodávky nejen do Jižní Ameriky vybíráme státy, kde nejsou žádné tarifní překážky dovozu, tj. dovozní cla a dovozní daně. V současné době máme obchodní partnery v Chile a v Kolumbii, kam jsme dodávky kontejnerů KOVOBEL již realizovali, a jednáme o dodávkách do Peru a Uruguaye. Prosazování dodávek do tohoto světadílu vyžaduje velkou míru trpělivosti a samozřejmě osobní jednání s vybranými zájemci o spolupráci i s obchodními partnery.

Podnikání je o odvaze a nedozírných rizicích. Stejně tak práce vrcholových manažerů. Jak vnímáte svoji vlastní zodpovědnost? Máte vůbec čas na ni myslet? Uvědomovat si ji?

Chtěl bych zdůraznit, že si stále uvědomuji rizika podnikání a snažím se je průběžně snižovat. Silně vnímám vlastní odpovědnost za svoje chování a rozhodování a vždy hodnotím možné klady a zápory svých pokynů.

Řídit podnik je velké umění. Zaměstnancům dává jistotu i motivaci. Čemu jste se za ta léta, co v KOVOBELu působíte, sám naučil?

Za léta, co ve výrobním družstvu KOVOBEL působím, jsem se naučil zejména si všechna svá rozhodnutí promyslet a zhodnotit ze všech úhlů pohledu a prosazovat je průběžně v otevřené spolupráci se svými kolegy tak, abych je aktivně zapojil do řešení všech otázek a problémů.

Letos v dubnu jste přebíral nejvyšší manažerské ocenění – stal jste se vítězem soutěže MANAŽER ROKU 2016. Byla to chvíle pro určitou rekapitulaci, zamyšlení, anebo spíše pobídka a další dávka zdravého adrenalinu?

Mým prvním pocitem po vyhlášení ceny Manažer roku 2016 bylo veliké překvapení, že jsem tak významné ocenění obdržel právě já. Současně jsem si však uvědomil, že je to výsledek dlouhodobě úspěšné práce celého kolektivu našeho družstva, která přináší v posledních letech velmi dobré výsledky hospodaření, což bylo jistě impulzem k tomu, aby mě Svaz českých a moravských družstev do této soutěže nominoval. Toto významné ocenění představuje pro naši firmu závazek, abychom se i nadále snažili odpovědně a úspěšně hospodařit, a tak pokračovat v nastaveném trendu.

Všichni manažeři si stěžují na přemíru byrokracie, neefektivní změny legislativy, to vše jim bere čas, a nejen to. Není taková situace spíš nedostatkem morálky ve společnosti? Nezaštiťujeme se všichni jen pravidly, nařízeními, zákony, místo toho, abychom přemýšleli a drželi slovo?

I já si stěžuji na přemíru byrokracie, neustálé a většinou neefektivní změny legislativy, což nejen zabírá mnoho času, ale i všechny psychicky vyčerpává. Ale ani s morálkou ve společnosti to není dobré, a mám pocit, že se morálka nevyvíjí správným směrem. Manažeři řídící jednotlivé firmy, by měli jednat odpovědně se správným a citlivým přístupem ke členům pracovního kolektivu a dodržovat psané i nepsané dohody s obchodními partnery. Vždy bez prodlení by měli přiznat vlastní chyby v rozhodování a následně, pokud to situace vyžaduje, je řešit i ve spolupráci s podřízenými.

Nastala doba generační výměny, příležitost zastávat vedoucí posty dostávají mladí. Co na nich obdivujete, co vás provokuje a co jim chybí?

Obdivuji, jak se téměř všichni mladí lidé sžili s novými informačními technologiemi, které zcela prostupují jejich činnostmi. Mají však velmi málo životních zkušeností. Nová generace manažerů a podnikatelů by měla přinést čerstvou krev. Zdá se, že podnikatelé nebyli dostatečně průbojní, aby prosazovali svoje firmy. Problém je, že výrobní náplní celé řady firem je pouze práce ve mzdě nebo kooperace za poměrně nevýhodných podmínek. Jen malé procento firem má vlastní výrobky, které může uplatnit na trhu, a získat tak určitou přidanou hodnotu. Měl by to být směr, kterým půjde český průmysl v brzké době. Ale v současnosti je to opravdu problém.

Hodně se mluví o štěstí, které se tak nějak vytratilo z našich životů. Ženeme se za výkonem, snažíme se být perfektní, končíme infarkty. Přestali jsme vnímat drobné radosti, pohodu v rodině, méně se smějeme. Jak vnímáte štěstí vy? Co to je?

Štěstí má mnoho podob. Někomu stačí ke štěstí skutečně málo, jiný se k tomu pocitu nedostane skoro nikdy. Já sám považuji za štěstí, že se mi celkem zdravotně dobře daří, že mohu sportovat, starat se o své včely, a zejména užívat si svého největšího koníčku, tj. stále být zaměstnán na plný úvazek.otázky

připravila Eva Brixi