Klíčem pro pracovní vztahy mezi sourozenci v jedné rodinné firmě je zdravé rodinné zázemí. Kdo ze sourozenců převezme žezlo v rodinné firmě obvykle vyplyne ze situace a okolností. Kdo firmu povede však nemusí být vždy zcela jasné a toto rozhodování se může stát příčinou závažných konfliktů.

Jaké jsou zkušenosti aktuálních nástupců a nástupkyň rodinných firem vyplynulo z letošního průzkumu agentury IPSOS pro Asociaci malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMSP ČR), který proběhl formou hloubkových rozhovorů s nástupníky v rodinných firmách. Zveřejněním poslední části průzkumu tak připomínáme blížící se uzávěrku dalšího ročníku soutěže o nejlepší rodinné firmy „Equa bank Rodinná firma roku“, kterou organizuje AMSP ČR již 8. rokem s cílem ocenění a zviditelnění malých a středních rodinných firem.

PRACOVNÍ VZTAHY MEZI SOUROZENCI V RÁMCI RODINNÉ FIRMY

I když se mezi sourozenci jedná o pracovní vztahy, jsou primárně rodinné a osobní. Každý ze sourozenců má jiné schopnosti a hodí se na jiné pozice v rámci firmy. Jeden se přirozeně více hodí pro řízení, druhému vyhovuje jiná oblast, která ho baví a zajímá. Jsou s tím takto ztotožnění a vyhovuje jim to.

Kdo firmu povede nemusí být ale vždy zcela jasné. Mohou být dva schopní kandidáti a je na rodičích, koho do řídící pozice zvolí a jak jejich pozice vymezí. Otec zakladatel a matka, která je také ve firmě zaměstnaná, mohou mít odlišný názor na to, který z potenciálních nástupců má firmu vést, čímž vzniká napětí mezi všemi zúčastněnými. Nebo se naopak na řízení firmy nikdo z přímých rodinných příslušníků necítí a je třeba vybírat buď z partnerů nebo partnerek přímých rodinných příslušníků nebo ze zaměstnanců na vedoucích pozicích.

„Vyplynulo to ze situace. Sestra se věnuje účetnictví a nechce se na vedení firmy podílet, proto jsem řízení po otci převzala já“, uvádí jedna z nástupkyň účastnící se průzkumu.

Pracovní vztahy mezi sourozenci se mohou komplikovat intervencemi ze strany rodičů. Ti do vztahů mohou vnést konflikt, pokud jejich komunikace směrem k jednotlivým sourozencům není dostatečně otevřená a transparentní. Nebo zasahují do jejich jednání a nenechají sourozence jednat spolu napřímo. Úspěchem je, když spolu sourozenci umí vycházet, což pramení ze zdravého rodinného zázemí.

„Táta a máma mají jiný názor na to, kdo má firmu z nás dvou vést, jestli já nebo bratr. Mám vizi, jak by to mohlo být, ale čekám, až tohle téma rodiče otevřou“, uvádí další z nástupců.

„Konflikty mezi námi vznikají častěji, když do toho vstupují rodiče. Měli by nás nechat si to otevřeně vyříkat“, doplňuje jiný nástupce.

Libor Musil, majitel rodinné firmy LIKO-S a.s. a člen představenstva AMSP ČR k tomu uvádí: „Sourozenecká rivalita je přirozený jev. Odmala sourozenci soupeří o přízeň rodičů či okolí, a projevy rivality mohou být až agresivní a nevhodné. Stejně tak se v útlém dětství dokázali porubat a pokousat. Nejlepším lékem na toto chování je nechat sourozence úzce spolupracovat a nést zodpovědnost. Najednou zjistí, jak dobré je mít v zádech nebo vedle sebe bratra či sestru. A v tom je síla rodinného podnikání, že jednak rozloží nejvyšší odpovědnost na více ramen a jednak kultivuje vztahy v rodině a je důvodem, proč by rodina měl držet pohromadě i přes názorové rozdíly.“

PARTNEŘI NÁSTUPCŮ A NÁSTUPKYŇ V RÁMCI RODINNÉ FIRMY

Nástupci a nástupkyně nechtějí své partnery vtahovat do rodinné firmy, protože se obávají narušení vzájemných vztahů. Přestože v rodinné firmě obvykle pracoval jak otec, tak matka, nástupci a nástupkyně ve druhé generaci se obvykle chtějí vyvarovat toho, že by ve firmě pracovali jejich partnerky a partneři. Obávají se, že by pracovní vztah narušil vztah osobní, manželský. Nechtějí být svému manželovi nebo manželce na pracovišti nadřízení, nebo naopak podřízení. Matku s otcem obvykle zakládání a budování firmy stmelilo, museli si být oporou a táhnout za jeden provaz. Situace nástupců a nástupkyň je však jiná, protože nastupují do již zaběhnuté a fungující firmy. Situaci navíc komplikují vztahy partnerů a partnerek s ostatními rodinnými příslušníky: tchán, tchýně, švagr, švagrová a jejich různý pohled na řízení firmy. Rodinné vztahy jsou postavené na emocích, které se přirozeně do pracovních vztahů promítají.

„Chci, aby si můj partner plnil své sny a věnoval se tomu, co jeho baví. Nechci, aby byl zaměstnaný u nás ve firmě a já byla jeho šéfová“, komentuje situaci jedna z nástupkyň.

„Nechci mít vztah se ženou zatížený prací a provozem firmy. Nechtěl bych se doma bavit jen o práci“, přidává svůj názor jiný nástupce.

„Je těžké skloubit rodinné a pracovní vztahy. Byli jsme s manželem skoro před rozvodem, než z firmy odešel. Strašně se nám tím ulevilo a zase spolu doma vycházíme. Vztahy mezi tátou a manželem byly hodně vypjaté. Nefungovalo to“, sdílí otevřeně své negativní zkušenosti jiná nástupkyně.

VZTAHY NÁSTUPCŮ SE ZAMĚSTNANCI FIRMY

Nástupci a nástupkyně se shodli, že mají dobré vztahy se zaměstnanci. Respekt si získali výsledky své práce. Respekt u zaměstnanců si nástupci a nástupkyně budovali výsledky své práce a svou odborností. Přestože zaváděli změny, přinášeli nové věci nebo firmu řídili jinak než otec zakladatel, zaměstnance přesvědčili pozitivním přínosem těchto změn pro firmu. Nástupci a nástupkyně si svými výsledky a přínosem pro firmu budovali svou hodnotu a sebejistotu, kterou zaměstnanci byli schopní uznat a ocenit, někdy to však chtělo trpělivost a čas.

„Zaměstnanci mne uznávají, ale štvu je, protože toho chci po nich občas moc a chci to rychle“, uvádí jeden z nástupců.

„Zavádím ve firmě změny. To zaměstnanci rádi nemají, ale vidí, že moje změny přinesly výsledky, i když některé věci museli začít dělat jinak“, doplňuje své zkušenosti další nástupce.

„Začátky byly krušné. Bylo mi 25 a byla jsem ženská. Nastoupila jsem do chlapského prostředí. Postupně jsem získala nové zakázky a oni viděli, že nejsem úplně marná“, svěřuje se mladá nástupkyně.

„Nástupci a nástupkyně plánují další rozvoj firmy, chtějí se prosadit v zahraničí a někteří tak zúročují své zkušenosti odtud, jiní se snaží řízení delegovat a někteří chtějí více zefektivnit procesy v rámci firmy. Mezi nástupníky je opravdu cítit vnímání hodnot a předností rodinné firmy, priority jako spolehlivost, férovost, rychlé rozhodování, selský rozum či reinvestování. Firma je součástí rodiny a hodnoty rodiny se do firmy promítají. Velice nás těší, že nástupci a nástupkyně velmi oceňují podporu AMSP ČR a organizovaná samostatná setkání nástupníků. Líbí se jim možnost sdílet své příběhy a vzájemně se inspirovat“, doplňuje k výsledkům průzkumu Eva Svobodová, generální ředitelka AMSP ČR.

Luboš Janoušek, ředitel firemního bankovnictví Equa bank, která je generálním partnerem soutěže Equa bank Rodinná firma roku, k tomu uvádí: „Hladké a bezproblémové předání rodinné firmy není důležité pouze z vnitřního pohledu firmy jako takové, ale je důležité také pro její obchodní partnery a věřitele. Změna managementu případně změna vlastníka vždy představuje určité riziko, a proto je důležité, aby tato fáze předání rodinné firmy proběhla profesionálně a dle připraveného a naplánovaného scénáře. Jsme rádi, že se AMSP ČR dlouhodobě zabývá problematikou předání rodinných firem a že my v Equa bank máme možnost na této problematice spolupracovat, a to i prostřednictvím soutěže Equa bank rodinná firma roku.“

Při příležitosti zveřejnění poslední části letošního průzkumu připomínáme i blížící se uzávěrku prestižní soutěž Equa bank Rodinná firma roku (EBRFR). Letos se do ní mohou firmy přihlásit do neděle 8. září 2019. Kromě tradičního zlatého, stříbrného a bronzového umístění zůstává i letos Cena odborné poroty pro dvě kategorie: Malé firmy (firmy do 50 zaměstnanců s obratem do 10 mil. EUR) a Střední firmy (firmy do 250 zaměstnanců s obratem do 50 mil. EUR). Cena veřejnosti zůstává stejná jako v předchozích ročnících a budou do ní zařazeny firmy z obou kategorií (z každé kategorie 5 nejlepších firem, které vybere porota). Vyhlášení vítězů proběhne již tradičně na Dni podnikatelů České republiky, a to 30. října 2019 v Praze.

(tz)

Ilustrace Pixabay.com