Petr KazíkNedávná volba nového prezidenta České manažerské asociace s sebou přinesla několik otázek. Především tu, jakým způsobem se promění práce tohoto profesního uskupení, aby se stalo atraktivnější pro mladší generaci, která vidí svět v jiných souvislostech než její otcové. Tedy – do jakých projektů jít a koho zapojit, aby asociace ve větším měřítku zrcadlila potřeby současných šéfů a pomáhala zároveň ozřejmovat své vlastní poslání. Dát odpovídajícím způsobem najevo, že špičkoví manažeři jsou ti, kteří významným způsobem ovlivňují chod ekonomiky a celé společnosti, mají znalosti a zkušenosti, jimiž nelze plýtvat. Že jsou to ti, v jejichž činech se koncentruje excelentní praxe, jež může být inspirací pro ostatní, vodítkem, poučením. Vědět, jak na to, to je nenahraditelný koncentrát lidských dovedností, který je třeba respektovat a brát v úvahu. Proto jsem se prezidenta ČMA Ing. Petra Kazíka, Ph.D., zeptala:

Jste letitým členem asociace, máte manažerské zkušenosti jako předseda Hodnotitelské komise soutěže MANAŽER ROKU, podnikáte a praxi jste získal také z akademické sféry, protože působíte jako vysokoškolský pedagog. Uplatníte všechny tyto benefity v roli prezidenta ČMA?

Předpokládám, že ano. Rád bych se například zasadil o to, aby měla soutěž MANAŽER ROKU rostoucí prestiž, díky nominaci těch nejlepších manažerů, jejichž profesní dráha je nejen zajímavá, ale také poučná. Rád bych vedl asociaci k efektivnímu rozvoji členů, je to jedna z misí, již pokládám za velmi důležitou. No a třetím bodem, o který mi půjde, je rozvinout sdílení dobré praxe, což je a měla by být ještě zřetelnější náplň činnosti jednotlivých klubů. Své dosavadní zkušenosti i znalosti bych rád ve své nadcházející práci aplikoval tak, aby vyústily k většímu zájmu o naši práci, povzbudily další zájemce o vstup do asociace.

Každý nový šéf má své vize, představy, sny. Jaké jsou ty vaše?

Mám tři a budu se snažit je naplnit. Největší vizí je navázat na odkaz velkého manažerského kongresu, který se v roce 1924 konal v Praze a zaštítily ho takové osobnosti, jako byl prezident naší země T. G. Masaryk nebo americký ministr průmyslu a budoucí prezident Herbert Hoover. Tehdy to bylo skutečně prestižní setkání šéfů někdejších firem, jež dalo ostatním státům vědět o vyspělosti českého managementu. My bychom to chtěli v moderním pojetí zkusit také, tedy uspořádat zde konferenci lídrů, kteří otevřou diskuzi na řadu aktuálních témat, které život dnešní generace přináší. Věřím, že se nám to podaří a že tento počin přinese i nový vhled do manažerské profese a ostatním ukáže vyspělost českého managementu. Také bychom chtěli v roce 2022 pomoci uspořádat první ročník evropské soutěže ve stylu MANAŽERA ROKU, neboť v rámci Evropy žádné takové klání neexistuje. A my, protože máme za sebou řadu zkušeností s národními koly, bychom je chtěli přenést dál, nabídnout prostor pro vyhledávání a oceňování manažerů napříč všemi evropskými státy. Myslím, že bychom tím poukázali na globální rozměr manažerské profese a našli další styčné body ke vzájemné inspirativní komunikaci.
A abychom mohli zvládnout tyto dva poměrně náročné cíle, musíme naplnit naši třetí vizi obsahem a lidmi. Jinými slovy, důkladně promyslet náplň kongresu i soutěže a ke spolupráci přibrat takové kapacity, které dovedou toto téma náležitě uchopit.

Čemu jste se naučil v businessu? Lze to aplikovat do práce v asociaci?

Myslím si, že je jedno, jakou organizaci má člověk na starost, protože vždy jde především o řízení lidí.

A co jsem se naučil?

Jednoznačně trpělivosti. Každý jsme nějaký, s každým se musí pracovat trochu jinak. Posunout tým, zaměstnance k naplnění cílů, to chce trpělivost a čas. I když vím, že času se nám v současné době velmi nedostává, musíme se s ním naučit vycházet a chápat, že i on má své místo na ose úspěchů.

Jakým směrem by se nyní měla ČMA dát? Co vylepšit, co přidat?

Česká manažerská asociace by měla držet své poslání, jako je například sdílení dobré praxe, motivovat své členy prostřednictvím činností v klubech, zejména na regionální úrovni. V tom je základ. Měli bychom se vynasnažit budovat excelenci, prezentovat vynikající osobnosti a učit se od nich. A také to představit veřejnosti. Aby stouplo celospolečenské uznání manažerů, lídrů, osobností. Z toho by se mělo formovat povědomí o práci a poslání manažerů, to by měla být konkurenční výhoda asociace. Kapacity na to máme. A pokud se budeme bavit o sebevzdělávání, máme nyní k dobru evropské peníze, které naše plány efektivně podpoří.
Samozřejmě si dobře uvědomujeme, že dochází ke generační obměně a ČMA to znatelně pociťuje. Posílit tedy musíme členskou základnu. Asociace se potřebuje stát atraktivní svým programem pro nastupující generaci odvážných. Aby v naší zemi vyrůstali dobří a vynikající manažeři, potřebují klíčové návyky a kompetence budovat již v mateřských školách. Ač to zní trochu zvláštně, ale svůj význam to má, za roky, kdy přednáším na vysokých školách, si to uvědomuji stále zřetelněji. Také bych si přál, aby ti nejlepší praktici více vyučovali management na vysokých školách, šířili své manažerské know-how. Podílet by se na tom mohla například naše Rada expertů.

O aktivaci členské základny jste hovořil, když jste přebíral pozici prezidenta. Už máte představu o některých krocích?

Představu mám naprosto jasnou, byl to ostatně asi jeden z důvodů, proč mi důvěra byla svěřena. Dám příklad: V Elite klubu Moravskoslezského kraje, který jsem dříve vedl, se nám podařilo výrazným způsobem posílit členskou základnu prostřednictvím Adama Lišky, velmi akčního mladého manažera, který ukázal, že vhodná argumentace ve správný čas dokáže propojit mnoho schopných lidí. A to je přesně to, oč ČMA jde. Do tohoto klubu za pár měsíců vstoupili odborníci, včetně hejtmana Ivo Vondráka, kteří našli společnou řeč, společný zájem a dostali společný apetit „něco dělat“. Když se to mohlo podařit v tomto regionu, musí se to podařit i jinde. Posílí to naši prestiž, ale hlavně se budou lépe vytvářet platformy, z nichž mohou vzcházet zajímavá řešení, nápady, myšlenky či připomínky.
Napomohou nám k tomu všemu inovované stanovy, které posilují odpovědnost našeho prezidia. Každý ponese svou kůži na trh a všichni budou jasně vědět, co se od nich očekává. Tím se naše činnost rozhýbe. Budeme mít kvalitní zpětnou vazbu, budeme vědět, v čem se zlepšovat, co členská základna potřebuje. Napomáhat budou sociální sítě, díky kterým je dnes komunikace mnohem snazší než před lety.
Rovněž bych si přál, aby naši členové jen nekonzumovali, ale sami tvořili. Budou-li aktivní, budou-li dělat svou práci rádi, bude je to bavit. Dlouhodobá pasivní konzumace totiž člověka nenaplňuje.

Jak tedy k novým tvářím? To asi nebude lehká cesta v době, kdy existuje mnoho rozmanitých profesních uskupení, zejména odborného rázu...

Vracíme se k předešlé otázce. Klubový princip je velmi jednoduchý – spojuje lidi, kteří chtějí být spolu, a dává prostor přivést další, kteří budou původní jádro následovat. Nejde samozřejmě o to zbrkle přidávat jména do databáze, ale hledat, jaká témata jsou pro zájemce důležitá, co je spojuje, o čem potřebují diskutovat, co by se mělo řešit. Vůbec nejde o to získat vizitku a předat ji dál. Je to o důvěře a programu, který propojuje. Pokud toto budeme respektovat, noví členové do asociace vstoupí.

O úloze manažera se v poslední době dost diskutovalo. Měly by ho provázet vlastnosti jako kreativita, nápaditost, umění prosazovat neotřelé originální postupy, měl by být charizmatický, odvážný, se schopností vést týmy a improvizovat... Nechtěli bychom toho od něj až příliš?

Odpověď je jednoznačná: i když se toho po manažerech chce dnes skutečně hodně, nároky ještě porostou. Musí to být ti nejlepší z nejlepších, lidé, kteří dokážou formulovat celospolečenské vize, přetvářet myšlení ostatních v pochopení úkolů, které před nimi stojí. Transakční řízení se proměňuje v transformační. To se všichni musíme nyní učit a naučit. Manažeři se musí stát skutečnými lídry. Pak se to povede.

Z plejády osobností, jež se každý rok nominují do naší nejvyšší manažerské soutěže, lze vždy vybrat jen manažera a manažerku. Přesto by si ocenění zasloužili vlastně všichni, neboť jejich schopnosti jsou nezměrné a inspirující. Je však další spousta těch, o kterých se takříkajíc zatím neví a právě jejich potenciál je obrovský. Nezdá se vám, že jím naše společnost tak trochu plýtvá?

Možná bych do jisté míry souhlasil, ano trochu plýtváme. Ale těch skutečně výjimečných jsou mezi námi 3 %, což je úzká skupina. Klíčem k úspěchu manažera je čas. V čase, který měří všem stejně, toho musí stihnout více než většina ostatních lidí. Třeba vychovávat své nástupce. To se podařilo například fenomenálnímu Jiřímu Ciencialovi, který vedl Třinecké železárny 15 let a 6 let připravoval svého nástupce Jana Czudka. Na jejich výsledcích je to dodnes znát. Manažer musí umět myslet ve velkých souvislostech, a k tomu výjimečným způsobem uchopit čas. Pak zúročí svůj potenciál.

Letošní první pololetí nastolilo manažerům mnoho otázek. Z některých se ze dne na den stali ti krizoví. A jsou jimi vlastně dodnes. Plyne z toho nějaký závěr? Poučení? Výzva?

Management vyučuji 30 let, z toho 13 let na akademické půdě. Jednou ze zásad, o které přednáším, je ta, že je třeba, aby si manažer tvořil stále alternativní scénáře řízení. Jeden pro dobu, kdy firma či organizace šlape, druhý pro období, kdy je tomu opačně. Ti, kteří toto berou v úvahu, letošní koronavirovou krizi mohou zvládnout daleko lépe než ti, kteří si ani nepřipustili, že by jakákoli katastrofa mohla nastat. Vím, že bychom měli myslet pozitivně, ale součástí pozitivity by měla být schopnost zakomponovat rizika. Plánujme to nejlepší, ale buďme připraveni na nejhorší!

ptala se Eva Brixi