Události ve světě, inflace, zdražování i dozvuk pandemie koronaviru. To vše český business intenzivně ovlivňuje. A ne zrovna směrem, v němž by bylo více příležitostí než rizik. Jak se tedy přizpůsobit v podnikání změnám, jež hýbou s trhy i budoucí prosperitou? Na to jsme se ptali Ing. Jiřího Jemelky, MBA, majitele společnosti JPF (J.I.P. pro firmy s.r.o.), která se zaměřuje na dočasnou pomoc podnikům prostřednictvím interim managementu.

Co považujete za největší riziko pro podnikání v této době?

Bezpochyby je to neochota podniků rychle se rozhodovat vzhledem k měnící se situaci. Je třeba si uvědomit, že s businessem, zvláště pak tím českým, v tuto chvíli nikdo velký soucit mít nebude. Čím rychleji si to vrcholový management a majitelé uvědomí, tím rychleji mohou podniknout kroky, které firmu stabilizují, případně se jim podaří najít nový business model, s nímž je možno v tomto světě úspěšně podnikat. Kdo se bude rozhodovat pomalu, kdo bude váhat, bude nakonec nejvíce zranitelný a jeho podnikání pravděpodobně nepřežije. Konflikt na Ukrajině nám to ukazuje víc než zřetelně. Větší výhodu budou mít také ti, kteří si dopředu načrtnou několik různých scénářů, odrážejících určité proměnné zejména na straně příjmů. Samo o sobě to zlepšuje akceschopnost a připravenost na rozmanité situace. Urychlí to rozhodování i přizpůsobení procesů.

Objevování nového modelu podnikání bývá ale běh na dlouhou trať. S čím tedy začít, když je situace vyhrocená?

Máte pravdu. Začít se musí od čísel. To, že se nám všechny vstupy zdražují, inflace se zvyšuje a s energiemi si láme hlavu celý svět, je prostě holé konstatování. Navíc mnohé společnosti ztratily svá východní odbytiště, na něž byla vázána třeba i polovina příjmů. S tím nic udělat nelze, tady už se pohybujeme v makroekonomické až politické perspektivě. Povinností podnikatele je v první řadě udržet podnik při životě, nejlépe při životě v zisku. Když to nejde, prioritou je alespoň nedostat se do ztráty. Platí jednoduché pravidlo: má dáti dal. Hospodaříte jen s tím, co si vyděláte. A tomu se podřizuje všechno ostatní. První krok je vždy přehled o tržbách a nákladech a sledování trendu, který vám poskytne výkaz zisků a ztrát. Náklady lze vždy nějakým způsobem osekat. Ale musíte vědět, kde. Načrtnout si cestu ke štíhlejšímu a efektivnějšímu podniku může každý businessman hned. I když ho to třeba bude stát nějaký komfort.

V posledních letech jsme si zvykli na to, že se nám v businessu dařilo a bylo možné si i ve firmách dopřávat. Jak to bude nyní?

Právě na přepychu, který se stal relativně snadno dostupný, lze šetřit velmi dobře. Už nebude důležité, jestli je v zasedačce nábytek od proslulého designéra. Už nepůjde o nadstandardní benefity pro zaměstnance, firmy už se nebudou předhánět v tom, kdo má nablýskanější zázemí nebo odpočívárnu pro kolegy, nebudou měnit rok co rok automobilovou flotilu. Je dost možné, že nás tato doba nebude stát pouze zmiňovaný komfort. Budeme se muset nejspíš obrátit ke kořenům. Mnoho podniků, zejména těch menších a středních, si vyzkouší, jaké je to firmu poslat o dvě až tři vývojová stadia zpět. Ale pokud to zvládnou, mají našlápnuto do budoucna. Je to totiž ukázka flexibility, kterou potřebujeme. Flexibility, která může nakonec domácí podnikatelskou scénu posílit.

Když to nedokážeme, bude ekonomika ještě zranitelnější a opravdu extrémně závislá na velkých nadnárodních korporacích. Jak­mile se jim tady znelíbí podnikat, odejdou. Ale co poté s těmi tisícovkami lidí bez práce? Když se bude dařit malému a střednímu podnikání, bude se nakonec dařit všem.

A jakou strategii by měly podniky volit s ohledem na současné dění ve střednědobém horizontu?

Hlavním úkolem je dobývání nových trhů. A proto bych nedoporučoval odstřihnout marketing a upřednostnil bych také alokovat zdroje na zintenzivnění obchodu. Je to investice. Zvláště v době, kdy řada společností brzdí své aktivity ve východní Evropě. Uvědomte si, že evropské prostředí, tím, že přichází o Rusko, Ukrajinu a Bělorusko, se zmenšuje. Najednou se vám smrskne teritorium a zvýší konkurence. Bez kvalitního obchodu a marketingu budete před dalšími konkurenty jako beznozí. V době, kdy všichni rozvažují, kterým obchodním partnerům dají zakázky, na sebe musíte umět chytře upozornit.

Řada podniků přemítá, jak na to, když je trh zvláště v tuzemsku hodně saturovaný...

Především jde o efektivitu, vhodně propojit péči o vztahy, nadstandardní služby a dobrý marketing. A nebát se překročit hranice. Jsme země, která má chytré lidi a dobré know-how. Ale chybí nám zdravé sebevědomí. Musíme proniknout na další trhy. A tomu marketingové i obchodní aktivity přizpůsobit. Vždy by se mělo dbát na pravidlo, že každá koruna vydaná na marketing vám musí zpět donést alespoň korunu třicet. Potřebujete si jeho prostřednictvím na jednu stranu budovat věrnost tam, kde máte jistější a již jasné pozice, a na druhou stranu předběhnout konkurenci tam, kde máte teprve šanci prorazit. To lze udělat dvěma způsoby. Geniálním a vztahy bravurně budujícím obchodem. V zahraničí se bez spojky prosazuje těžko, je vhodné, když se za vás zaručí investor, nebo můžete působit prostřednictvím státních agentur na podporu podnikání. Ale jde to. A druhou složkou je perfektní zacílení. Musí se o vás v kuloárech mluvit. A také se osvědčuje připomínat se ne zcela obvyklými či standardními cestami. Pokud ve vašem segmentu existuje názor, že některé komunikační kanály nejsou vhodné a tradičně se nepoužívají, měli byste o nich začít uvažovat. Zvlášť, pokud se tam nachází relevantní publikum. Ale určitě se nesnažte na marketingových a obchodních aktivitách uspořit jen proto, že se tady škrtá snáze než například v personálních nákladech.

Měly by tedy podniky zvážit, že ušetří na lidech?

Je to nepopulární, ale ano. Bohužel. To lze opět dvěma cestami. Je přirozené, že zaměstnanci vhledem k situaci na trhu a vzhledem k menšící se velikosti spotřebního koše budou na firmy vyvíjet tlak, aby se jim mzda dorovnala alespoň o inflaci. Ne každý podnikatel na to ale může přistoupit. A tak platy nezvýší. Mnohem užitečnější je zaměřit se nejen na tento plošný parametr. Štíhlá firma má za úkol šetřit způsobem, který jí přinese výhody. Potom je potřeba se podívat s personalistou na jednotlivé úseky a na každého zaměstnance pod drobnohledem. Přijdete na mezery ve výkonosti a kvalitě odváděné práce. Můžete zaměstnance motivovat k nápravě, a když to nepomůže, zamyslet se nad tím, zda ho potřebujete a zda by se obsluha daného pracovního místa nedala nějak zracionalizovat. Takto také zjistíte, kteří zaměstnanci mají firmě co nabídnout. Jde o jejich přidanou hodnotu. Takové si podržte.

Poukázal jste na zdražování. Jak ho lze promítnout do finální ceny produktů?

Nutno dodat, že současné zvyšování cen, zejména pak energií, mnohdy spolkne celoroční průměrný zisk malé či střední firmy. Pohybuje se obvykle v řádech jednotek miliónů korun. Když je společnost skutečně úspěšná, může to být víc než 20 miliónů korun zisku za rok. Ale kolik takových firem je? Zároveň s aktuálním děním není zákazník často v tuto chvíli schopen akceptovat, že ceny obchodních partnerů se zvyšují. Začíná boj o zákaz­níky i život firmy. Zvýšit ceny a riskovat ztrátu zákazníků? Nezvýšit a riskovat ztrátu v hospodářském výsledku firmy? Pokud se nová cena zvedne o 10 až 15 %, řada klientů na to přistoupí. Pokud ale cenovka vystřelí ještě více vzhůru, někteří zákazníci vám prostě odejdou a budou hledat jinde. S jinými to nakonec usmlouváte na těch 10 až 15 %. Jen malá část zákazníků, zejména v B2B segmentu, je ochotná akceptovat ceny vyšší. Pokud si je ale máte obhájit, je třeba být hodně kreativní a k výrobku či službě připojit něco, co z nich udělá neodolatelnou lahůdku. Zkrátka musí dávat vyšší cena vašemu odběrateli smysl. Ale celkově se manévrovací prostor firem zužuje. Elasticita poptávky je bohužel příliš našponovaná, než aby se dalo vyjednávat s takovou lehkostí a svobodou jako za pandemie.

Kde vidíte i v této rozkolísané době naopak příležitosti?

Každá krize je zároveň příležitostí. Rozdíl je ve vašem přístupu. Objeví se poptávka po nových službách, které zprostředkují ještě lepší kontakty mezi subjekty z businessu, ale také veřejnou a státní správou. Zranitelnost globální ekonomiky povede ve větší míře k takovým modelům podnikání, které akcentují lokální možnosti. Zákazníci lokálně působícím firmám budou více důvěřovat. A trendy bude taktéž kybernetická bezpečnost a analýza rizik. Více se bude prosazovat rozumnější přístup k ekologicky šetrným řešením našich potřeb. Trh práce také uvítá, že do oborů, které se potýkaly s nedostatkem pracovníků, zamíří řada žen, které prchaly před válečným konfliktem na Ukrajině. Půjde o zdravotnictví, pravděpodobně pečovatelské a sociální služby, textilní průmysl, dopravu a další. Tito lidé neohrnují nos nad příležitostmi a pociťují za život možná větší vděčnost, než si průměrná populace dokáže představit. To je pro ně velkou motivací, aby se rychle učili a mohli v Česku zakořenit. Pro nás je to patřičná výzva. Znovu si uvědomit skutečné hodnoty v životě.

A jak v tom všem dokáže pomoci interim management?

Velmi dobře. A to zejména executive interim management, kdy se soustředíme na dočasné řízení podniku nebo projektu v roli CEO. Naše společnost má výhodu, že se dívá na situaci zvenku i uvnitř, tyto pohledy se prolínají a dávají nám komplexní obraz reality daného podnikatelského subjektu. Začínáme auditem, který postupně zmapuje situaci ve firmě, díváme se v první řadě na čísla, tady lze jednat celkem rychle. Navrhneme opatření, schválíme je s majitelem a realizujeme. Snažíme se tak podnik v první chvíli stabilizovat. Naší výhodou je rychlost. Jsme schopni začít jednat v řádu týdnů. Připravujeme finanční plán, revidujeme podnikatelský model, díváme se na to, co lze udělat jinak, aby se firmě dařilo. Lidé uvnitř firmy jsou často postiženi tunelovým viděním a unikají jim některé souvislosti, které by jim dokázaly cestu ke zdaru usnadnit. Náš úkol je firmy řídit zodpovědně tak, aby prosperovaly a těšily své vlastníky i zaměstnance. Nezůstáváme v podniku na stálo, ale pomáháme tak dlouho, dokud je třeba. Dokonce i s nalezením budoucího CEO. Pokud tedy firmy potřebují rychle pomoci zatáhnout za záchranou brzdu, než se dostanou do spirály ztrát, mohou se na nás obrátit. Ale nejde jen o krizové projekty, děláme také ty rozvojové či transformační. Jak jsem zmínil výše, každá krize skýtá i příležitosti.

ptala se Kateřina Šimková