S mezigeneračním předáváním firem nejsou v Česku velké zkušenosti. V případě maji­telů, kteří v posledních letech řeší předání firmy, jde vlastně o první vlnu generační výměny. Jsou to lidé, kteří firmu založili v 90. letech. Předávání navíc provází řada nových výzev a procesů. Důležité přitom je o nástupnictví mluvit dlouho dopředu. Pokud chce majitel odejít do roka do důchodu, je už pozdě. Kdo začne generační výměnu řešit deset let předtím, vyhrává.

Nejčastějšími cestami předání je prodej firmy, generační výměna nového ředitele nebo předání potomkům. V případě výhodné nabídky souhlasí podle průzkumů s prodejem více než 60 % majitelů. Záleží také na tom, zda je majitel schopen prodat „své dítě“. Generační výměna s vidinou nového ředitele trvá několik let (5–10), pokud má být úspěšná. „První oblast tvoří uvědomění majitele, zda je opravdu připraven odejít do důchodu, nebo zda firma tvořila hlavní část jeho bytí a odchodem do důchodu ztrácí až téměř smysl života. Pak je těžké se od firmy odpojit a dochází k opakovanému zásahu do kompetencí nového ředitele. Případně k předání kompetencí ani nedojde a stále se oddaluje,“ nastínila Irena Vrbová (na snímku), mediátorka a zakladatelka konzultační společnosti Porto, která se zabývá vzděláváním a rozvojem majitelů a manažerů menších a středních firem.
Druhou oblastí procesu je také příprava firemního systému. Často je systém ve firmě tvořen charizmatem a etikou zakladatele a není pevně ukotven na papíře. K uchopení firmy novým ředitelem je nutné nastavit systém, kontrolní firemní body a nového ředitele zaškolit. „U menších českých firem s českým majitelem je vždy daleko lepší si ředitele vychovat takzvaně zespodu a nenajímat hotového ředitele zvenku,“ upřesnila Irena Vrbová.
Generační výměna na vlastního potomka je nejnáročnější a skýtá nejvíc rizik. Je úspěšná jen v případě, že potomka firma rodičů baví, baví ho daný obor a sám by v dané oblasti také podnikal. Pokud to tak není, často je převzetí rodinné firmy vzdání se vlastní životní cesty a splnění přání rodičů. Což začne být vidět většinou kolem krize středního věku, kdy člověk balancuje, analyzuje, kde v životě stojí. Dalším rizikem je až moc velká četnost rolí. Není zde jen podřízený, nadřízený, majitel, ale i otec, matka, dcera, syn. Čím víc rolí, tím více možných křižovatek či střetů.
Rodinu navíc čeká těžké období, které prověří jejich vztahy. Pro převod rodinného majetku nebo firmy je důležité mít jasnou strategii, včetně právních dokumentů nebo rodinné ústavy. „Stále jde ale jen o papír, právní dokument. Ten nezajistí, že pokud jde o generační výměnu v rámci jedné rodiny, že se všichni v rodinných rolích budou celý život stýkat. Pokud firma rozbije rodinné vztahy, rodinná ústava je nezachrání. Zachrání možná něco jen ve firmě,“ uvedla Irena Vrbová.
Nejenom v případě konfliktů, ale i s provázením nástupnického období, může pomoci mediátor. Když komunikace vázne a strany se přestávají chápat, mediátor porozumí řeči obou stran, pochopí sdělení a vnáší do debaty nové úhly pohledu. „Může pomoci k uvědomění si často intuitivních prvků řízení firmy. Každý majitel z velké části řídí svoji firmu pomocí intuice a ne vždy na vědomé úrovni ví, proč se určité věci dějí. Intuice je nicméně individuální záležitost, nedá se naklonovat. Proto se firma na předání musí připravit. A v tom může mediátor sehrát klíčovou roli,“ dodala Irena Vrbová.

(tz)