Podle Ing. Jiřího Jemelky, MBA, zakladatele společnosti JPF Czech s.r.o., řídí drtivou většinu malých a středních firem v České republice majitelé, což mnohdy vede ke stagnaci businessu.

Pokud je ale cílem zabezpečit podniku stabilní a dlouhodobý růst, tou první investicí by neměl být nákup dalšího podniku, drahých technologií nebo uložení volných prostředků do dluhopisů. Co doporučuje, prozradí následující řádky.

Kolik procent firem z kategorie SME stále řídí majitelé?

Podle našich statistik to může být až 95 %. Netýká se to jen starší generace, která začínala na přelomu milénia, ale také mladých podnikatelských talentů. U mladších vlastníků firem je trend možná ještě výraznější. Je to dáno jejich naladěním, množstvím energie, dravostí. Přitom mnohé firmy by si vlastního ředitele zasloužily bez ohledu na věk majitele. A je to rovněž v jejich finančních možnostech. Považuji to za první investici, kterou byste měli ve slušně rozjeté firmě učinit. A taky tu nejdůležitější.

Z jakého důvodu?

Je v tom jednoduchá ekonomická logika. Za CEO ročně vydáte přibližně dva milióny korun. Přesto bych se na tyto prostředky nedíval jako na náklad, ale investici. Kvalitní ředitel pomůže firmě vydělat mnohonásobně víc, než by se zdálo. První raketový růst, který jde do vyšších desítek procent, můžete zaznamenat už rok od zahájení spolupráce. Ale co je důležitější, je šance růstovou křivku udržet. Takové zhodnocení jiné investice nenabídnou.

Proč se tedy s najímáním ředitelů tolik otálí?

Zejména se uvažuje o nákladech. Jsou na první pohled hmatatelnější než abstraktní výnosy. Majitel vidí, že s vlastním CEO bude mít v prvním roce firma místo sedmi miliónů jen pět. Skokově se zvýší výdaje. Ale už po prvním roce může podnikání vyrůst a zisk se může téměř zdvojnásobit. To vše díky řediteli. Když se podíváme na dlouhodobý horizont, pak je to smysluplná investice i tehdy, pokud se na první pokus do ředitelského křesla nepodaří usadit ideálního člověka a celý výběrový proces se bude muset opakovat.

Svůj vliv v tom má i přesvědčení, které tu panuje už od Sametové revoluce: musíte se angažovat napříč podnikem, být u všeho. To je v pořádku, když začínáte. Když ale chcete vybudovat úspěšnou firmu, brzy vás to začne brzdit. Sám jsem to poznal na vlastní kůži. A není nic lepšího než tyto nefunkční vzorce odložit. Jinak váš business zakrní.

Dalším důvodem, proč to majitelé často odkládají, je fakt, že výběr výkonného ředitele nerealizujete denně. Mnohým chybí zkušenosti. Na druhou stranu není nutné se tím nechat zastrašit, protože řešení, jak na to vyzrát, tu je.

A to?

Doporučuji se obrátit na odborníky, kteří už výběr CEO realizovali pro řadu jiných, podobných firem. Můžete si najmout headhuntera, personální agenturu, nebo dokonce i nás z JPF Czech. Konec konců nejvyšší patra exekutivy jsou naší denní obživou. Ročně řídíme v průměru 80 malých a středních firem v rámci služeb executive interim managementu. Máme zkušenosti a patříme k subjektům, které mají jeden z nejpropracovanějších systémů výběru. I proto, že dokážeme identifikovat zevnitř ty nejdůležitější potřeby firmy. Ale nemusíte si vybrat jen jednu možnost. Můžete klidně souběžně zkusit všechny tři naráz, abyste měli komplexnější přehled o celém výběrovém procesu. Naopak nespoléhejte na kontakty kamarádů z klubu nebo první dojmy. Výběrové řízení bude tak kvalitní, kolik pozornosti a času mu věnujete. Je potřeba počítat, že tohle nevyřešíte za měsíc, ale spíš za rok až dva.

Řídí i za hranicemi majitelé hodně malých a středních firem sami?

Čím víc na západ jdete, tím častější je oddělení majitelské a výkonné role. A praxe i historie dokumentují, že je to model velmi úspěšný. Kolik brilantních firem, které stále řídí jen majitel, znáte? Tedy takových, které dlouhodobě rostou a jsou resilientní? Skutečně jich moc není. A to proto, že role majitele a ředitele jsou svou podstatou zcela odlišné, i když by se mnou možná někteří nesouhlasili.

Popsal byste odlišnost těchto rolí a užitek, jenž z toho plyne?

Podnikatel je jiný živel než výkonný ředitel. První má mít prostor na vizi, strategické směřování firmy. Má proto přinášet impulzy, nové nápady, někdy rozvracet zaběhnuté pořádky, klást otázky, firmu potřebuje posouvat. Podnik by měl reprezentovat směrem k veřejnosti, ale také dalším subjektům, jeho úkolem je dojednávat nejdůležitější partnerství, dohody, komunikovat se zahraničím. Majitel podniku vystupuje jako tvář a někdo, kdo udává směr. A dovolím si říct, že by zodpovědnému majiteli také neměl unikat zájem o ochranu firmy ve smyslu právním. To je v Česku stále trochu zanedbávaná oblast.

Manažer je zase člověk, který dokáže dát firmě řád, přináší disciplínu, cit pro detail, má vynikající komunikační dovednosti. Typickým příkladem je německý styl řízení. Vše šlape jako hodinky. Někdy tak dobře, že je to až skoro nuda. Zabývá se operativou a agendou, která bezprostředně souvisí s každodenním chodem podniku. Jeho vliv je stabilizační. Dává firmě předvídatelnost, která je pro její fungování nepostradatelná. Firma nejvíc těží ze spojení obou těchto osobností. Výkonný ředitel dává podniku jistotu a přehlednost. Majitel díky tomu získává prostor a čas pro kreativitu a propracovávání vize, díky níž vznikají impulzy, které nedovolí firmě usnout na vavřínech. Stabilita se tak nemění ve stagnaci, ale přizpůsobuje se novým požadavkům a příležitostem. Výsledkem je dobrá schopnost adaptace a z toho plynoucí růstový potenciál.

Ideální vztah majitele a výkonného ředitele?

Když vybíráte CEO, představte si, že do firmy zvete společníka. Jste stejně naladění, hodnotově a lidsky se dokážete bez potíží shodnout, umíte spolu komunikovat konstruktivně a v přátelském duchu, panuje mezi vámi shoda na podnikatelských cílech. Vztah mezi těmito lidmi představuje úzkou spolupráci, zapomeňte na přetahování a dokazování, kdo je víc. Potřebujete fungovat jako tandem.

Přesto – lze ukočírovat firmu o padesáti lidech bez CEO?

Stěží. Při takovém počtu zaměstnanců už by měla být samozřejmost, že firmu řídí někdo jiný než vlastník. Ale po člověku do ředitelského křesla bych se začal poohlížet už v době, kdy u vás pracuje 20–30 lidí. Jak se firma rozrůstá a daří se jí, majitel a ředitel v jediné osobě ji nevyhnutelně jednou začne brzdit. Model oddělení CEO a vlastnické role funguje ve světě, nevidím důvod, proč by tomu mělo být u nás jinak... Jako vlastníci pracujete míň, máte více svobody a firmě můžete svým fokusem na klíčové rozvojové úkoly mnohem lépe prospět, než když byste byli zahlcení ještě operativou.

Kdy se ukáže, že je potřeba udělat změnu a firmě dát profesionalizované vedení?

Jsme mistři v tom popírat, co se děje. Ale signály se ohlásí s větší či menší razancí. Nejdřív to bude únava, přepracování, všudypřítomný multitasking. Úkolů je tolik, že se ničemu nedokáže majitel věnovat do hloubky. Priority řeší podle termínů, ale ne podle hodnot. Když už to trvá dlouho, vede to k vyčerpání či kolapsu. Ani špičkoví sportovci netrénují pětkrát denně. Kde by vzali energii na regeneraci, jak by odehráli klíčové zápasy? Je to neudržitelné. Jakmile tohle zpozorujete, je nejvyšší čas na změnu pro vás i firmu. V praxi se to většinou nejprve projeví ve vztazích – chaos, nervozita, nedostupnost, nepříjemné vystupování. Kazí to firemní kulturu a atmosféru na pracovišti. Ale taky to vede k chybám v úsudku, odkládání rozhodnutí, nebo naopak zbrklosti. Obojí může mít pro firmu nepříjemné následky a dostává ji to do začarovaného kruhu. Problémy si prostě začnete vyrábět sami. Kumulují se. Přichází zpomalení růstu, stagnace, či dokonce pokles. Objevují se nespokojení zákazníci i zaměstnanci a hrozí odchodem. Bouří se dodavatelé. Ve firmě, kde je tahounem majitel, se takové věci odehrávají rychle, ale v té zdravé k těmto rychlým zvratům nedochází.

Kde najít ředitele? Spíše uvnitř firmy, nebo se raději poohlédnout po někom zvenčí?

Upřednostňuji najmout člověka z vnějšku. Interní zaměstnanec má sice vysokou loajalitu a víte, co od něj můžete čekat, ale málokdy přinese podniku kvalitativní a kvantitativní posun, něco, co firmu rozhoupe. Člověk zvenku vnese jiný pohled, zkušenosti, kontakty, ale je fakt, že ho neznáte. Takže je potřeba pečlivě zvážit situaci, klady i zápory možných variant.

Když v JPF Czech končíme projekt, dosazujeme nového CEO. Jsme úspěšní v obou případech a řídíme se podle toho, o čem jsme přesvědčeni,
že firmě prospěje. U jednoho klienta jsme vybrali do pozice výkonného ředitele překvapivě účetní. Měla všechny předpoklady, prostě
„leader inside“. Po prvotním šoku si rozhodnutí majitel nakonec pochvaloval, protože to výborně klapalo.

Na co se během výběrového řízení soustředit?

Pořádejte vícekolová výběrová řízení s několika pohovory. Sledujte drobné odchylky v chování. Zaměřte se na integritu a na charakter. Porovnávejte posuny ve „výpovědích“. Neúspěchy jsou důležité téma, prozkoumejte ho. Zajímejte se i o další oblasti života. Působí kandidát vyrovnaně, má čas na osobní život a koníčky? Je to osobnost s manažerským X faktorem, kterému my v JPF Czech, jak už jsem výše zmínil, pracovně říkáme „leader inside“? Vyzařuje z uchazeče přirozená autorita, která má na jednu stranu uklidňující a na druhou stranu motivační rozměr? Vést ostatní a být s lidmi je pro tohoto člověka přirozené. Navíc má takový jedinec důvěru sám v sebe a své schopnosti, ví, že si kompetentně poradí. Další osobní charakteristiky je potřeba zvážit s ohledem na situaci firmy. Ta v potížích potřebuje ráznější osobnost, která zvládá krize. Ta bez potíží, kde jde hlavně o nové impulzy, spíše využije liberálně laděného lídra. V obchodní firmě se nejspíše více osvědčí extrovert. Ale introverti jsou také skvělí lídři, kteří dokážou lidem naslouchat a vést je. Nepodceňujte nejen přirozenou, ale i emoční inteligenci. Dbejte na zkušenosti, reference a jejich ověřitelnost.

Jak s tímto procesem umí JPF Czech pomoci?

Pro své klienty v oblasti executive interim managementu máme obrovskou zásobu odborníků, kteří se ujímají výkonných funkcí na samém vrcholu řízení. Není velký rozdíl v tom, zda jde o dočasný projekt, nebo výběr CEO na desetiletí. Hlavní je správně zanalyzovat potřeby firmy. Stojí za námi víc než 20 let zkušeností, 500 řízených podniků a 80% úspěšnost. Když vás tlačí čas, doporučujeme povolat na pozici CEO interim manažera, než pro vás vybereme toho správného člověka, který dá vašemu businessu přesně to, co ho zase vyhoupne na špici. Kupujete si profesionální transformaci řízení z majitele na manažera, kupujete si ale i čas a staráte se o stabilitu své firmy z nové perspektivy. Získávají všichni zúčastnění.

Zastáváte názor, že CEO je nejlepší investice. Do čeho doporučujete investovat ještě?

Máte-li ředitele, pusťte se do nákupu další malé nebo střední firmy. Dovolím si tvrdit, že právě v tomto směru bude letošek pro řadu podnikatelů zlomový. Pořád se řeší mezigenerační výměna. Někteří už na podnikání nemají víc sil, doba byla dost náročná, takže zvažují odchod ze scény. Prodávat a kupovat se bude více také proto, že v lednu 2025 vstoupí v platnost vyšší daňové zatížení podobných transakcí, jemuž je možné se ještě v letošním roce vyhnout. I JPF Czech má svůj investiční holding, který se nákupu malých a středních firem věnuje. Vnímáme to jako smysluplnou cestu, která nám nabízí atraktivní zhodnocení, rozptýlení rizik a rovněž tím můžeme podporovat zdravější české podnikatelské prostředí.

ptala se Kateřina Šimková