Společnost Konica Minolta prošla na začátku roku 2013 zásadní změnou ve způsobu řízení směrem od existence značně autonomních národních poboček k systému clusterů, kdy jednotlivé pobočky spolupracují mnohem úžeji a jejich nejvyšší management je regionální. Jistě je zajímavé, že Cluster East zahrnující 23 zemí pokrývaných z 15 poboček vedou s jednou výjimkou Češi. O přínosech a negativech daného typu řízení jsme si promluvili s  obchodním ředitelem Clusteru East, Pavlem Učněm.

Dřívější struktura Konica Minolta (KM) se nijak výrazně nelišila od mnoha jiných nadnárodních korporací. Pobočky v jednotlivých státech byly „vlastním královstvím“. Sice musely sledovat cíle vytyčené vedením regionální centrály, ale způsob, jakým jich dosáhly, byl víceméně na nich. Negativa takového přístupu jsou patrná v případě, kdy se pobočce nedaří a v centrále se o tom dozví až z pravidelného reportu. Vzhledem k tomu, že se jedná o poměrně uzavřenou entitu, je poměrně obtížné nalézat zvenčí řešení, která by pomohla situaci napravit. Daný přístup organizace s sebou ovšem nese zápory i v opačné situaci. Pokud některá z poboček přijde na způsob, jak něco dělat lépe, se svou inovací se nepodělí. Dochází tak k situaci, že jednotlivé pobočky zbytečně vyvíjejí něco, na co již přišli jejich kolegové v zahraničí.

Cluster East pod českým vedením

Evropská struktura společnosti Konica Minolta čítající 28 poboček byla k počátku fiskálního roku 2013 změněna na 4 regionálně příslušné clustery: North, West, South a East. Tím nejpočetnějším s 15 pobočkami pokrývající prodeje společnosti v 23 zemích je přitom Cluster East. Výkonný ředitel této entity je Roman Tihelka a Češi jsou s jednou výjimkou také členy nejužšího pětičlenného vedení clusteru.

Proč tomu tak je? Česká pobočka KM má v rámci rozsáhlého geografického území rozkládajícího se od Ruska až po Turecko výjimečné postavení z hlediska tradice (Minolta byla na území Československa již v roce 1990 – pozn. red.) i dle výše tržního podílu na lokálním trhu, který v některých produktových segmentech dosahuje na více než 45 %. Pavel Učeň vidí další důvody i v historickém kontextu organizační struktury pro země v regionu střední a východní Evropy: „Expanze na východní trhy probíhala přes rakouskou pobočku ve Vídni (dřívější Minolta Austria International). Ta hrála roli jakéhosi mentora nově vzniklým organizacím v jednotlivých státech. V něčem tak tato oblast vykazovala aspekty clusteru ještě před reorganizací a mohla být pro ni dokonce částečně inspirací. Jelikož byla divize Minolta Austria International v roce 2008 zrušena, byla v rámci nové struktury pozice české pobočky jako lídra východních trhů logická.“

Cluster jako flexibilnější a efektivnější způsob managementu

Motivace k zavedení systému clusterů vycházela zejména ze snahy podpořit výměnu nápadů, praxe a spolupráce v mezinárodní činnosti. Podnikání v oblasti tiskových zařízení se za poslední dekádu významně změnilo. Není jen o dodání kvalitních strojů, je zásadně propojeno s informačními technologiemi a hledáním optimálního tiskového řešení pro každého zákazníka. Pavel Učeň k tomu dodává: „Už zhruba v roce 2002 začínalo být jasné, že pouhé prodávání „kopírek“ nestačí. Klienta neohromí stroj, který zvládne vytisknout za minutu o několik stránek navíc. Hledá především kvalitní služby, komfort a co nejnižší cenu za stránku. Čím dál častější je požadavek klienta, vyřešit životní cyklus jeho firemních dat od jeho vzniku až po skartaci.“ Tím se podstata byznysu stala komplexnější, každá organizace může mít jiné potřeby a budování důvěry zákazníků je neustálým procesem. O to důležitější je předávání know-how napříč celou společností KM. Platí to obzvlášť pro globální klienty. Globální business je v KM nejdynamičtěji rostoucí divizí.

Styl vedení v Clusteru East je „Management by Objectives“. Cluster Manager zadává jednotlivým zemím detailní ukazatele, které mají splnit. Nad zadáním vznikne sada KPIs (Key performance indicators) a KGIs (Key goal indicators), které pomáhají tyto strategické cíle měřit a vyhodnocovat. Celý tým clusteru se osobně angažuje na plnění strategických cílů v problémových zemích. Dle slov Pavla Učně není cluster „regionální ředitelna“. Výše zmíněné pětičlenné nejvyšší vedení na úrovni clusteru se věnuje pěti oblastem: prodej, servis, marketing, supply chain management a finance. Jejich cílem je zavádět v těchto oblastech nejlepší známé postupy. Nelze přitom vše, co funguje v jedné zemi, aplikovat bez jakékoliv změny v zemi druhé. „Vždy je potřeba brát na zřetel lokální specifika. Například motivace obchodníků v České republice a na Ukrajině funguje jinak. U nás jsou lidé zvyklí pracovat s pozitivní motivací, tedy něco za něco. V mnoha východoevropských zemích jen s pozitivní motivací nikam nedojdete. Je ji třeba doplnit o negativní motivaci, neprůstřelná pravidla a restrikce.,“ vysvětluje Pavel Učeň specifika, která z nadnárodní centrály obvykle nezjistíte. I proto žijí manažeři clusteru do značné míry na cestách. Pavel Učeň k tomu doplňuje: „Například výkonný ředitel Cluster East, Roman Tihelka, nyní tráví 5 dní v týdnu v Turecku, kde se buduje nová pobočka Konica Minolta. Já obvykle dvě třetiny ze svého měsíčního pracovního fondu trávím v zahraničí. Kontakt s praxí v jednotlivých zemích je pro efektivní fungování manažerského modelu clusteru nezbytný.“

Zcela zásadní význam pro umožnění fungování clusteru má i využívání stejných IT nástrojů. V rámci Cluster East je používán jednotný CRM systém Falcon a ERP (Enterprise Resource Planning) software Navision. Díky prvnímu z představených systémů může manažer na úrovni clusteru nahlížet průběžně například na pipeline potenciálních zákazníků v jednotlivých pobočkách a porovnávat průměrné počty jejich oslovení na jednoho obchodníka. Navision pak poskytuje náhled na finanční toky a finanční zdraví jednotlivých organizací, stejně jako na většinu dalších firemních procesů. Jednotlivé pobočky reportují v měsíčních cyklech, ale možnost prohlížet jejich výkon v reálném čase je jedním z předpokladů pro úspěšné vedení ze strany clusteru.

Samotný systém není všelék

Nevýhodou rigidní struktury jedné centrály vládnoucí spíše více než méně autonomním pobočkám je to, že se vytrácí vzájemná komunikace. Toto prostředí také přeje najímání vrcholových manažerů, navíc často těch mimo obor. Ti tíhnou ke zkoušení teoretických či jinde fungujících modelů, jejichž efekt musí prokázat obvykle v krátkém čase. To vede v některých případech k velkým ziskům a někdy k rozkladu poboček a organizací. Struktura clusteru je jiným, flexibilnějším přístupem. Není to však nový organizační model a Konica Minolta není rozhodně první nadnárodní korporací, jež ho začala používat. Pavel Učeň přiznává, že se rozhodně ze strany KM nejedná o „objevení kola“. Spatřuje však velký rozdíl v tom, jak s ním v rámci společnosti nakládají. Některé americké holdingy využívají strukturu clusteru, ale snaží se přitom procesy a přístupy z centrály klonovat v dalších národních zastoupeních jedna ku jedné. V KM se klade důraz na neustálou komunikaci a poznání lokálních trhů. Konají se ale i pravidelná setkání vedení a pracovních skupin clusterů, která přispívají k tomu, aby výměna dobrých nápadů a praxe probíhala i mezi jednotlivými „regionálními bloky“. Efektivitě systému clusteru také napomáhá, pokud jsou v jeho vedení lidé s dlouholetou zkušeností z dané organizace s velkou znalostí svého lokálního i regionálního trhu. O to větším oceněním je, že u Konica Minolta je tento management téměř kompletně český.

(tz)