Rok hospodářské recese s letopočtem 2012 dokonale prověřil manažerské schopnosti vedoucích pracovníků velkých, středních i těch nejmenších firem a celých pracovních týmů. Díky nim většina českých podniků obstála loni se ctí. O to víc si vážíme lidí, kteří patřili v nejrůznějších oborech ekonomiky a ve veřejné správě k těm nejlepším a právem byli nominování do finále prestižní soutěže Manažer roku 2012. Zajímaly nás jejich profesní a životní názory, postoje, zkušenosti a proto jsme jim položili dvě následující otázky:

1. Jaký je váš největší manažerský, profesní úspěch v posledních třech letech?
2. Které bylo vaše nejtěžší profesní rozhodnutí v posledních třech letech?

Ing. Lumír Al-Dabagh (45), generální ředitel, BENEŠ a LÁT a.s.
1. Pořízení nového závodu, který doplňuje naše výrobní schopnosti.
2. Jsme pod ohromným tlakem na snižování cen, přitom energie, daně a mzdy rostou. V případě významného zákazníka jsem se musel rozhodnout, že pokračovat nebudeme, protože jeho představy o dodávkách připomínaly nucené práce zdarma. Zda toto rozhodnutí bylo správné, zjistím v budoucnu. Dočasně to bude znamenat pokles odběru, ale potenciálně to bude znamenat uvolnění kapacit pro odběratele s vyšší přidanou hodnotou. 

Josef Bára (39), předseda představenstva a generální ředitel, EuroAgentur Hotels & Travel, a.s.                                                       
1. Přeměna akciové společnosti z rodinné a intuitivně řízené na moderní manažersky řízenou společnost (po stoprocentní změně akcionářské struktury). Výsledky hospodaření tento fakt potvrzují. 
2. Za zásadní milník v profesním i soukromém životě považuji přijetí zodpovědnosti za řízení společnosti EuroAgentur z pozice předsedy představenstva a generálního ředitele. ´

Ing. Jaroslav Besperát (42), předseda představenstva a generální ředitel, Česká podnikatelská pojišťovna, a.s., Vienna Insurance Group                               
1. Před dvěma lety jsme se stali teprve třetí pojišťovnou, která překonala hranici milionu pojištěných vozidel v povinném ručení.
2.Když jsem v roce 2002 nastoupil do firmy, musel jsem si prosadit a obhájit řadu změn, díky kterým se mi náš obchod podařilo výrazně pozvednout. ČPP se stala firmou, která se dokázala prosadit na trhu s povinným ručením. Každý ví, jak je těžké vzdát se něčeho, co se mu podaří s velkým úsilím vybudovat. Když jsem před třemi lety přijal nabídku na kariérní postup, nebylo to tak lehké, jak by se mohlo zdát.

 Ing. Hana Bláhová (45), ředitelka a jednatelka, AKSAMITE spol. s r.o.                                              

1. Úspěšné fungování naší výrobní firmy i v období velké krize v oboru.
Znovuvybudování výrobní haly po loňském požáru.
2. Omezení sortimentu výroby.

Ing. Petr Blažek (27), ředitel a místopředseda představenstva, Dřevojas, výrobní družstvo         

1. Kompletní změna procesu z výroby na sklad na výrobu dle konkrétní objednávky, včetně výběru a pořízení nových strojů, což přineslo razantní zkrácení dodacích lhůt, snížení skladů a podstatné zlepšení finančních toků. Vstup na švédský a německý trh. Zpracování strategie firmy na dalších 5 let.
2. Výměna části personálu, který byl ve firmě mnoho let a nechtěl se přizpůsobit změnám. Výměna se dotkla především řídících pracovníků i části dělníků.

Ing. Aleš Brotan (64), ředitel společnosti, T M T spol. s r. o.                                                            
1. Z pohledu neutěšeného vývoje strojírenské výroby v našem hospodářství je z mého pohledu velkým úspěchem naší společnosti obnovení růstu objemu výroby. Přiblížili jsme se k nejúspěšnějším obdobím let minulých.
2. Mezi nejtěžší rozhodnutí, která nás dneska dohání, bylo zastavení investičního rozvoje naší společnosti, vyvolaného nestabilitou v hospodářském segmentu strojírenské výroby a sníženou aktivitou investorů.

Ing. Jan Březina (57), místopředseda představenstva, VOKD, a.s.

1. Ocenění Svazu podnikatelů ve stavebnictví ČR udělené v říjnu 2010 společnosti VOKD, a.s. jako nejlepší stavební firma roku 2009, kdy mimo jiné bylo hodnoceno i zachování zaměstnanosti a výše mzdových prostředků v období krize.
2. Bylo to rozhodnutí personální, spočívající v okamžitém ukončení spolupráce s jedním z dlouholetých spolupracovníků.

Ing. Miloslav Čermák  (64), generální ředitel a předseda družstva, Sněžka v.d.                                                       
1. Dokončení rozšíření kapacitních možností v dceřiných firmách.
2. Při poklesu prodeje automobilů zmenšit a zeštíhlit firmu.

JUDr. Kateřina Černá (50), tajemnice ÚMČ Praha 13, Městská část Praha 13

1. Za svůj největší profesní (manažerský) úspěch považuji 100% úspěšnost při podávání projektů spolufinancovaných EU (podaných projektů 30, realizovaných projektů 30). Mám radost ze svých zaměstnanců, kteří zatím obstáli ve všech kontrolách.  A ještě je to baví.
2. Nejtěžší profesní rozhodnutí jsou pro mne vždy personální úspory, to znamená, kdo je z týmu nadbytečný.

Ing. Zdeněk Černý (49), ředitel a jednatel, BIOMAC Ing.Černý, spol. s r.o.

1. Spuštěním nových závodů se nám podařilo z BIOMACU udělat největšího výrobce dřevěných briket v Evropě a v rakouském BAUHAUSU jsme se loni stali největším dodavatelem (posuzováno obratem prodaného zboží).
2. Založit firmu na Ukrajině, postavit tam výrobní závod s vlastní briketovací technologií, vydržet tam podnikat i přes neuvěřitelné podmínky pracovní, korupční a bezpečnostní.

Ing. Martin Čudka (42), jednatel, Wiesner-Hager Bohemia spol. s r. o.                                                     
1. V procesu snahy o nepřetržité zdokonalování mnou řízených procesů považuji za úspěch, že se mi daří neustále pružně reagovat na vnější podněty a změny.
2. S rostoucí produktivitou nutně dochází ke snížení stavu personálu. Bylo a je těžké určit, který ze stávajících kvalifikovaných a zaučených spolupracovníků má opustit tým.

Ing. Jiří Daněk    (52), generální ředitel a předseda představenstva, Druchema, družstvo pro chemickou výrobu a služby                                                           
1. Za svůj největší úspěch považuji to, že si Druchema i přes současnou vleklou globální krizi zachovala pozici stabilní firmy, tradičního, spolehlivého hráče na trhu a kvalitního výrobce. A také to, že se firma v těchto obecně nepříznivých podmínkách dokáže dále rozvíjet, zachovat si vlastní efektivitu a nečiní jí problém udržet si plnou zaměstnanost.
2. V uplynulých třech letech jsem naštěstí nemusel činit žádná drastická rozhodnutí, přirozeně tím nechci říct, že vše jsem rozhodoval bez problémů. Ale těžká řešení jsem musel činit několik let zpět, kdy jsme společně s mými kolegy zahájili detailní restrukturalizaci Druchemy a její nedílnou a nutnou součástí bylo výrazné zeštíhlení celé firmy.

Ing. Otto Daněk  (58), generální ředitel a předseda představenstva, ATAS elektromotory a.s.             1. Převedení naší akciové společnosti přes hospodářskou krizi 2009-10 se ziskem.
2. Propustit 1/3 tj. 300 zaměstnanců v průběhu krize v roce 2009-10.

Martin Doksanský (49), generální ředitel, SMP CZ, a.s.                                                              
1. To, že se daří zahraničního vlastníka našimi výsledky přesvědčovat o smysluplnosti a kvalitě našeho konání. Výsledkem bylo udělení souhlasu k akvizičním aktivitám, které vyústily v zakoupení ARKO, nebo k jmenování SMP leaderem společnosti Vinci Construction v Čechách a na Slovensku.
2. Propouštění zaměstnanců v souvislosti s nezbytnou optimalizací nákladů, která je vyvolávána nedostatkem příležitostí v inženýrském stavitelství.

Ing. Petr Domin, MBA (47), výkonný ředitel, Huhtamaki Česká republika a.s.                                                       
1. Jako ex-patriate jsem přišel do Severního Irska s cílem zastavit propad zisku firmy. Po třech letech jsem svému nástupci předával firmu s rekordním ziskem. Zachránili jsme 200 pracovních míst a firma dál pokračuje v růstu. Považuji si toho, že jsem v současnosti nejvýše postaveným Čechem ve firmě.
2. V poslední době jsem nemusel čelit takovému rozhodnutí. Osobně to bylo opuštění dobře restrukturalizované firmy, jejíž zisk rapidně rostl, a místo „vyhřívaní se na výsluní“ přijmutí nové výzvy s novým týmem v další zemi.

Ing. Leo Doseděl, (50), předseda družstva, Moděva oděvní družstvo

1. V roce 2010 nominace na Marketéra roku, v r. 2010 zvolení zastupitelem Konice, radní města Konice, r. 2011 opětovné zvolení do představenstva Svazu českých a moravských výrobních družstev,  v r. 2011 pozice místopředsedy Svazu českých a moravských výrobních družstev pro moravská družstva, v r. 2011 Čestné uznání za zásluhy a rozvoj družstevního podnikání, v r. 2012 předsednictví redakční rady časopisu Výrobní družstevnictví.
Také trvale ziskové hospodaření oděvního družstva Moděva Konice, konkurenceschopnost na náročných zahraničních trzích, udržení zaměstnanosti.
2. V r. 2012 rozhodnutí o rozsáhlých investicích v družstvu na léta 2012 - 14 v objemu cca 15 mil. Kč na investice do strojního a technologického vybavení, zateplení plášťů a výměnu oken ve výrobních budovách.

Ladislav Dvořák (39), generální ředitel, LAUFEN CZ s.r.o.                                                
1. Nastartování exportní politiky společnosti.
2. Rozloučit se s manažerem v již důchodovém věku, který mě vytáhl do svého týmu před 18 lety a de facto mi pomohl nastartovat kariéru.

Ing.  Rudolf   Gregořica (54), předseda představenstva, LANEX a.s.                                                       
1. Zvládnutí projektů, zajišťujících dynamický více než 10% růst tržeb skupiny, dvě úspěšné fúze a akvizice firem s rozdílnými firemními kulturami, založení společného podniku v Rusku se 66% podílem.
2. Založení JV v Rusku v roce 2010. V prvním čtvrtletí 2011 jsme instalovali stroje, v dubnu spouštěli výrobu. Letos pokračujeme rozšířením výroby. Rozhodnutí bylo náročné – na jedné straně velký potenciál Ruské federace, na druhé rizika, plynoucí z charakteru této země.

Jiří Grund (39), ředitel, Grund a.s.                                                   
1. Zvýšení obratu o 30% v krizovém roce 2012 díky uvedení nové série koupelnových koberečků v technologii tzv. fotorealistického všívání. To dalo firmě unikátní pozici na trhu a vedlo k získání významných podílů na úkor asijské konkurence.
2. Rozhodnutí přestěhovat ruční výrobu ke strojové výrobě a přádelně, což vedlo k úspoře pracovních míst a transportních nákladů. Opustili jsme tak nemovitost, kterou můj otec před lety vybudoval. Stěhovaní emočně silně prožíval.

 Ing. Jaromír Hájek (49), ředitel, LeasePlan Česká republika, spol. s r.o.

1. Vítězství ve výběrovém řízení italské pošty, které naší pobočce přineslo 15 000 nových vozidel a stali jsme se výhradním dodavatelem. Dále je to návrat do České republiky a vřelé přijetí zaměstnanci a partnery, hlavně bývalými zákazníky.
2. Bylo to v roce 2011, kdy mi končila smlouva v zahraničí a  rozhodoval  jsem se o své budoucnosti.

Ing. Josef Hendrych, MBA (62), ředitel, Rehabilitační ústav Kladruby                            
1. Stále se daří naplňovat naší vizi: Být ekonomicky zdatní, odborně výjimeční a v systému zdravotní péče neopominutelní. A dnes můžeme přidat: i ve světě žádaní.
2. V České republice pro expanzi v našem oboru není příliš prostoru. Při hledání cesty pro další růst jsem se rozhodl hledat cestu v zahraničí formou franchisingu.

Ing. Jan Holický, MBA (35), tajemník úřadu, Úřad městské části Praha 6 

1. Během opakovaného snížení prostředků na platy se mi podařilo zachovat na našem úřadu nadprůměrné platy (oproti srovnatelným úřadům) a zachovat tak fungující kolektiv zaměstnanců.
2. Při snižování počtu zaměstnanců vybrat ty, kteří budou muset opustit úřad.

Doc. Dr. Ing. Petr Horáček (47), děkan fakulty, Mendlova univerzita, Lesnická a dřevařská fakulta     
1. Přesvědčení drtivé většiny kolegů, že nastavená fakultní strategie přinese výsledky, že se vyplatí nejen pracovat, ale také spolupracovat.
2. Obhájit smysl své práce sám před sebou v době povážlivě klesající úrovně vzdělanosti a vzdělavatelnosti studentů.

Ing. Jan Houdek, Ph.D. (51), jednatel, INCO engineering spol. s r.o.                                              
1. Za největší manažerský úspěch považuji skutečnost, že firma, kterou jsem spoluzakládal se dvěma kolegy v roce 1994, tzv. „na zelené louce“, je dnes společností, která úspěšně dodává své výrobky z více než 80 % na mezinárodní trhy. V posledních 3 letech je to pak zejména další významné rozšiřování na ruském trhu a úspěšný vstup na trh vietnamský.
2. Manažerská profese s sebou přináší nutnost činit různá rozhodnutí, některá jsou snadnější, pro některá je třeba více odvahy. Nicméně, které z nich bylo v uvedené době nejtěžší, nemohu říci.

Ing. Hovad Vladimír (55), ředitel a jednatel, SILYBA a.s.                                                           
1. Za svůj největší manažerský úspěch bezesporu považuji zásadní strategické rozhodnutí, které vedlo ke změně výrobního programu firmy, v návaznosti na dopad nákazy paratuberkulózu skotu.
2. Bylo to právě rozhodnutí nevrátit se k tradičnímu výrobnímu programu chovu dojného skotu, ale též rozhodnutí propojit rostlinnou výrobu s výrobou biomasy pro OZE a výrobou elektrické energie a jít cestou programu produkce masného skotu.

RNDr. Roman Hrnčíř, CSc. (52), předseda družstva, Severochema, družstvo pro chemickou výrobu
1. Za náš velký úspěch považuji rozvoj značky PE-PO, programu výroby podpalovačů a čisticích přípravků potřebných pro podpalování a grilování, včetně podstatného zvýšení exportu.
2. Jen těžko lze vybrat z řady rozhodnutí to nejtěžší. Zařadil bych tam hlavně obchodní rozhodnutí týkající se exportu a personální rozhodnutí.

PhDr. František Hroník (57), ředitel a jednatel, agentura Motiv P spol. s r.o.

1. Bezmála zdvojnásobení obratu v krizových letech při zachování ziskovosti nad 15 %. V roce 2011 to bylo 24 %.  Zároveň uvedení nových postupů pro naše klienty (prorůstání ziskové a růstové strategie).
2. To nejtěžší je prosazovat rozhodnutí, přesvědčit druhé o správnosti cesty.

Ing. Václav Jakeš, Ph.D. (56), ředitel a předseda představenstva, ENVIFORM a.s.                                                       
1. Zvýšení obratu firmy 2 krát, zisku před zdaněním 2,2 krát a zvýšení počtu zaměstnanců ze 187 na 320.
2. Rozhodnutí, zda zachovat stávající počet zaměstnanců, přestože jejich počet převyšoval kapacitní možnosti firmy.

Ing. Jitka Janglová (57), manažerka centra pro střední Evropu a členka představenstva, AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group                                                           
1. Zřízení finančního a administrativního centra a úspěšné poskytování finančních služeb pro státy střední a západní Evropy při zachování kvality služeb.

2. Obtížná profesní rozhodnutí musím provést vždy při převzetí zodpovědnosti za činnosti právních subjektů ve státě, pro který jsme ještě služby neposkytovali.

Ing Michal Janouškovec (44), ředitel a jednatel, TESLA Jihlava, spol s r.o.

1. Pod mým vedením prošla firma TESLA Jihlava úspěšně globální krizí v letech 2008-2009. Od roku 2009 dosahuje výborných výsledků a neustále se rozvíjí.    
2. Bylo mnoho těžkých rozhodnutí, nemohu určit, které bylo to nejtěžší.

Ing. Dagmar Jelínková  (55), C.E.O., ECONOMY RATING a.s.                                                  

1. Největším úspěchem jsou výsledky. I přes pokračující ekonomickou krizi a recesi českého hospodářství společnost roste každým rokem, což dokazuje, že profesionální business consulting v ČR už není pouze doménou nadnárodních poradenských firem, ale lze ho dělat i z Brna.
2. Takovým rozhodnutím bylo vzdát se 100% koncentrace na řízení a rozvoj firmy ve prospěch aktivní role v neziskové sféře. V roce 2012 jsem založila brněnské Regionální TOP Centrum podnikatelek. A přesto, že to stálo hodně úsilí a hodin "přesčas", mohu dnes konstatovat, že jsem udělala správné rozhodnutí.

Ing. František Jirota, (60), ředitel, Mlékařské hospodářské družstvo Střední Čechy

1. V době největší krize v odbytu mléka, kdy mlékárny vypovídaly kupní smlouvy a prodlužovaly splatnost za dodané mléko, se podařilo družstvu zajistit odbyt veškerého mléka a postupně i zkrátit splatnost a tím stabilizovat řadu zemědělských podniků, které dnes patří k absolutní špičce v ČR. Neregulovaný trh by je bez existence odbytového družstva nenávratně smetl z trhu. 
2. Profesních těžkých rozhodnutí bylo mnoho, ale zpětně se obtížně hodnotí, které bylo nejtěžší. Odbyt syrového kravského mléka se musí zajistit denně. Většina producentů, pokud by mléko nebylo odvezeno, byla by nucena ho vylít do jímky nebo na pole.

Ing. Rudolf Kasper, (54), jednatel, KASPER KOVO spol. s r.o.                                                           
1. a) Výkonnost firmy - v letech 2011 a 2012, třetí místo v soutěži Exportér roku.
 b) Lidské zdroje – úplné předání operativního řízení na syny Jakuba a Davida.
2. Na tuto otázku neumím odpovědět, konstatuji, že obtížné a těžké úkoly považuji za výzvu a příležitost posunout naše podnikání na vyšší úroveň.

Ing. Jaroslav Klíma (63), předseda představenstva, TESCAN, a.s.         
1. Růst tržeb i zisku, posun k výrobkům vyšších kategorií, založení či akvizice distribučních firem v Číně a USA, transformace na a.s., globální prodejní síť.
2. Uvažovaná fúze se zahraniční firmou ovšem při zachování výrazné většiny akcií v českém vlastnictví, odklad některých atraktivních projektů z důvodů nedostačujících vývojových kapacit.

Zdeněk Korbel (59), předseda družstva, TVAR výrobní družstvo Pardubice                                                       

1. Zajištění růstu HV na 202 %, růst průměrných mezd na 112,4 %, růst produktivity práce na 120,8 %. Mimo to bylo družstvo vyhodnoceno v posledních letech dvakrát, v  r. 2009 a 2011 v soutěži Českých 100 NEJ.

2. V současné situaci, kdy máme převis objednávek, nebylo nutno přijímat žádná těžká či problematická rozhodnutí. Všechna rozhodnutí byla podložena zajištěným odbytem i odpovídajícím počtem pracovníků.

RNDr. Evžen Korec, CSc. (56), generální ředitel a předseda představenstva, EKOSPOL a.s.                 1. Stabilní a neustálý růst společnosti EKOSPOL, která se dostala mezi tři největší rezidenční developery v ČR. Trvalá ziskovost a personální rozvoj společnosti i během ekonomické recese.
2. Nejtěžší rozhodnutí souvisejí vždy se základním strategickým směřováním firmy. Bylo jich více – investice do budoucího rozvoje (akvizice nových pozemků), změna struktury firmy na holding atd.

Mgr. Martin Kořínek, Ph.D. (43), jednatel, GRAMMER CZ, s.r.o.                                                           

1. Rozjezd nejmodernější výroby sedadel pro nákladní automobily na světě, což obnášelo vstup na nové trhy a dosažení dvojnásobného obratu během 2 let. Vytvoření GRAMMER AKADEMIE - strukturovaného systému firemního vzdělávání.
2. Bohužel, nebo spíše bohudík, si nemohu vybavit nějaké své rozhodnutí, jež bych mohl označit za nejtěžší. Zato si vzpomínám na několik nelehkých rozhodnutí, u kterých jsem byl ale nakonec rád, že jsem je učinil.

Ing. Vladimír Králíček (50), generální ředitel a jednatel, J.K.R. spol. s r.o.                                                
1. Udržení stability společnosti J.K.R. ve ztížených ekonomických podmínkách a zabezpečení nové dynamiky v hlavních ekonomických číslech – obratu, zisku, počtu pracovníků.
2. Nastavení podmínek pro vývoj nového generačního systému, postaveného na „zelené louce“.

Ing. Radoslav Kubiš (45), ředitel, předseda představenstva, OK GROUP a.s.                                          
1. Zdokonalení systému řízení společnosti, budování kvalitního manažerského týmu z nejlepších osobností našeho oboru, zajištění nepřetržitého 13letého růstu obchodních výkonů.
2. Kontinuální rozvoj společnosti na úkor vlastního času. Zvažování rozvoje společnosti prostřednictvím join venture.

Ing. Zdeněk Kunický (60), ředitel divize, Kovohutě Příbram nástupnická, a.s.                                           
1. V roce 2012 jsme přes pokračující recesi průmyslu dosáhli rekordní výši výroby v celé historii firmy. Zařazujeme se mezi velké a respektované evropské recyklační hutě v oboru.
2. V rámci generační výměny jmenování do vyšší manažerské funkce oproti všeobecnému očekávání zaměstnance, jemuž jsem zcela důvěřoval. Necelé 2 roky poté potvrdily správnost rozhodnutí.

Mgr. Olga Kupec, Ph.D. (45), jednatelka, Abydos s.r.o.                                                       
1. Dosažení růstu společnosti po hospodářské krizi v roce 2009 v porovnání s předkrizovým obdobím. Krizi jsme využili k optimalizaci podnikových procesů. Výsledek je příkladem toho, že krize má i ozdravný charakter.
2. Roli manažerskou rozšířit o roli majitele v období, kdy v EU kulminovala finanční krize. Na koupi obchodních podílů padla část mých úspor a byla nutná i angažovanost banky. Mé rozhodnutí zajistilo podniku kontinuitu a více než 170 zaměstnancům pracovní místa.

Ing. Jan Lustyk (53), generální ředitel a jednatel, Rieter CZ s.r.o.                                               
1. Úspěšná restrukturalizace po krizových letech 2008-2009 a následné generování výrazného zisku v letech 2010-12. Rozvoj nových projektů pro léta 2013-15.
2. Nebylo jedno nejtěžší rozhodnutí, spíše přišla řada výzev, které jsme využili, a 90 % bylo úspěšných.

Ing. Milan Macholán (43), generální ředitel a předseda představenstva, První brněnská strojírna, a.s.
1. Naše akciová společnost získala ocenění FIRMA ROKU 2012. Obdržel jsem od starosty města Velká Bíteš ocenění za rozvoj města v oblasti průmyslu a podnikání.
2. Rozhodnutí, že povedeme mezinárodní projekt technického rozvoje, kde koordinujeme 39 firem od Velké Británie až po Rusko.  Rozhodnutí o výstavbě moderní zkušebny leteckých motorů na světové úrovni. Přidávám i rozhodnutí o modernizaci čističky odpadních vod, splňující přísná kritéria EU.

Ing. Josef Matocha (47), tajemník městského úřadu, Město Valašské Meziříčí

1. Snížení objemu mzdových prostředků a snížení počtu zaměstnanců o 10 % v průběhu roku 2010 bez viditelného snížení rozsahu a kvality poskytovaných služeb.
2. V posledních třech letech jsem se nesetkal s ničím, co by se dalo označit za těžké. Byť dopady snížení a následné stagnace městských příjmů trochu nepříjemné jsou.

Ing. Tomáš Mertlík, MBA (35), generální ředitel, BATIST Medical a.s.    

1. Úspěšná akvizice se švédskou skupinou OneMed, bezproblémové začlenění společnosti do struktur nového vlastníka, bezproblémová generační obměna manažerského týmu ve společnosti.
2. Souhlas s prodejem rodinné společnosti nadnárodní skupině OneMed.

Ing. Vladimír Mogiš (57), ředitel a jednatel, EMP spol. s r.o.                                                           
1. Prosperující firma, která je po 19 let na evropském trhu, má stále dostatek zakázek, zvýšila obrat za poslední rok o 10 mil. korun, nikoho nepropustila a naopak přibírala nové zaměstnance. Obchodní plán na rok 2013 je postaven na zakázkách, které zvýší obrat o dalších cca 10 mil. Kč (na 114 mil. korun v r. 2013). Zvýšení produktivity nákupem nových CNC. Rekonstrukce výrobních hal s ohledem na ekologii.
2. Prosazení profinancování a zavedení výroby zalévaných motorů pro výrobce vodních čerpadel. Dále pak vývoj energeticky nízkonákladových čerpadel pro výrobce obráběcích strojů, které budou schopné konkurence s evropskými výrobci.
                         
 Ing. Jana Motejlková (57), tajemnice MěÚ Nymburk                                       
1. Velké úspěchy jsou složeny z dílčích, za které považuji skutečnost, že zaměstnanci začali vnímat  klienty úřadu jako partnery a ne jenom z pozice vrchnostenské správy.
2. Týkalo se personální oblasti ve dvou problémových záležitostech.

Ing. Martin Mrůzek, Ph.D. (43) , jednatel, agriKomp Bohemia spol. s r.o.                                               
1. Za poslední čtyři roky jsme znásobili obrat asi pětkrát. A protože pracuji v prodeji, beru to jako můj největší úspěch.
2. Mám společníka, se kterým všechna důležitá rozhodnutí řeším. Pak je ta tíha jen poloviční. Ale myslím, že vlivem nejhorší vlády ČR těžká rozhodnutí teprve přijdou. Musíme být na to připraveni.

Ing. Milan Nagy (50), ředitel a jednatel, RIM-CZ, spol. s r.o.                                                      
1. Zvládnutí krizového scénáře a návrat ke stabilitě a pozitivnímu vývoji firmy.
2. Nedá se určit, které bylo nejtěžší, je to každodenní rozhodování o řadě nepopulárních záležitostech.

Alena Nachtigalová (52), ředitelka, Nachtigall Artists Management, spol. s r.o.                                                  
1. Zajištění koncertní řady Hvězdy světové opery, která přivezla hudební osobnosti první velikosti. A mám radost, že se do našich projektů aktivně zapojuje množství mladých lidí, pronikají do organizace akcí a učí se poznávat souvislosti.
2. Rozhodnutí nevzdat se, riskovat a pokračovat v koncertní řadě i přes klesající podporu kultury od státu i sponzorů v roce 2010. Víra v to, že kvalitní hudba je důležitou hodnotou v životě, mi pomohla bojovat dál. Dokazují to naše výsledky v letech 2011 a 2012.

Ing. Ľubomír Páleník (55), generální ředitel a předseda představenstva, HARTMANN – RICO a.s.                                                     
1. Dynamický růst obratu skupiny HARTMANN v regionu střední a východní Evropy – za posledních 5 let více než 100% nárůst. Na úspěchu se podepsalo vybudování obchodní společnosti v Novosibirsku a rozvoj společnosti v Istanbulu.
2. Nejtěžší v kariéře bylo rozhodnutí uzavřít jeden z našich čtyř výrobních závodů, a to v Mostě, kde nás ekonomické důvody donutily přesunout technologie do Indie a Číny.

RNDr. Věra Palkovská (49), starostka města, Město Třinec
1. Dokončení miliardového projektu Revitalizace povodí Olše, který znamená vybudování cca 100 km kanalizačních sítí a čističek odpadních vod v osmi obcích. Vybudování a kompletní zaplnění průmyslové zóny Baliny, díky kterým zde nachází pracovní uplatnění téměř 1000 lidí. Získání Národní ceny ČR v oblasti veřejný sektor 2012 pro Město Třinec.
2. V roce 2008 byl projekt Revitalizace povodí Olše před zhroucením. Sestavila jsem tým, projekt jsme přepracovali a rozhodla jsem se převzít vedení Slezského vodohospodářského svazku.

Ing. Miroslav Pazderka (43), finanční ředitel a jednatel, Aramark, spol. s r.o                             

1. Vytvoření stabilního týmu spolupracovníků, kteří se navzájem respektují a doplňují ve prospěch firmy.
2. Dělat to, co si myslím, že je z dlouhodobého hlediska dobré pro společnost, a ne to, co se líbí.

Ing. Jaroslav Pehal (50), předseda představenstva, NADOP – VÝROBA NÁBYTKU, a.s.                                                
1. Cením si toho, že společnost pod mým vedením nastoupila opětovně trend ekonomické stability a získala dostatečný počet zakázek, především zahraničních, které nám umožňují další rozvoj a nové investice do progresívních technologií.
2. Provést ve firmě nepopulární, avšak nezbytná  opatření, která vyplývala z ekonomických změn v ČR a Evropě a která následně zajistila firmě NADOP ekonomickou stabilitu.

Ing. Andrea Pfeffer Ferklová, MBA (38), generální ředitelka, GRANHODTEL PUPP Karlovy Vary, a.s.                              
1. Vytvoření stabilního týmu, udržení obsazenosti hotelu a kvality služeb.
2. I přes stagnaci v oblasti cestovního ruchu přesvědčit akcionáře o nutnosti vysoké investice do rozvoje hotelu a jeho služeb.

Lubomír Pisk (50), předseda představenstva, Zemědělské družstvo Kouty                                                       
1. Konsolidace a nastartování firmy.
2. Zrušení ztrátových výrob.

Ing. František Plachý (48), ředitel závodu, Novem Car Interior Design, k.s.   

1. Úspěchy v celé řadě oblastí (2.místo v soutěži Zaměstnavatel roku 2011, Lean production, hospodářské výsledky apod.), které řadí naši společnost na špičku celého koncernu. Také osobní odpovědnost za rozjezd nového závodu v Mexiku a nastavení manažerského systému řízení podle  vzoru mnou vedeného závodu v ČR.  
2. Jsem zvyklý rozhodovat a rozhodování je jedna z činností, která mne na profesi manažera baví nejvíce. Je pro mne proto obtížné říci, které rozhodnutí bylo nejtěžší.

Ing. Jiří Potěšil (49), ředitel divize, ABB s.r.o.                                                           
1. Roční růst objemů kolem 10% a zvyšování našeho tržního podílu hlavně v exportu. Současná realizace investičních projektů na rozšíření výrobních kapacit v objemu 600 MCZK.
2. Odmítnutí velice atraktivních nabídek zaměstnání jak v rámci ABB, tak mimo firmu.

Jiří Povolný (65), předseda představenstva, MÁTRA TRANSPORT a.s.                                                             
1. Dovedl jsem firmu do finále soutěže o evropského dopravce roku v Dublinu s umístěním na 4. místě.
2. Nákup pozemků a investiční rozhodnutí pro další rozvoj firmy.

Mgr. Martin Prachař (39), generální ředitel, KORDÁRNA Plus a.s.                                                       
1. Vyvedení firmy z insolvence, úspěšný reorganizační plán, který vyvrcholil prodejem novému majiteli a znovuzískání důvěry zákazníků.
2. Tvrdá opatření v průběhu insolvence směrem k našim nákladům.

Ing. Jiří Prášil, CSc. (59), generální ředitel, ZKL, a.s.                                                    
1. Prosazení nového obchodního modelu pro prodej ložisek ZKL v Číně a Indii.
2. Řešení důsledků zmanipulovaného konkurzu na naši dceřinou společnost ZKL Klášterec nad Ohří, a.s. skupinou soudce Berky, a to včetně dopadů aktuální amnestie prezidenta, která je vztažena na tento trestný čin.

Václav Pšeja (64), předseda družstva, OBZOR, výrobní družstvo
1. Za úspěch považuji zvládnutí krize, která začala na konci roku 2008 a probíhala až do roku 2010. Ve firmě jsme museli přistoupit k nepopulárním opatřením, abychom udrželi zaměstnanost a současně nezhoršovali ekonomické dopady krize na družstvo.
2. Mezi nejtěžší rozhodnutí bylo propouštění zaměstnanců na počátku roku 2012. Přišli jsme o kooperační výrobu, kterou se nám nepodařilo nahradit. Jednalo se o zdravotně postižené spoluobčany a mělo to dopad do sociálních problémů těchto jednotlivců.

Prof. Ing. Karel RAIS, CSc., MBA, dr. h. c.  (63), rektor, Vysoké učení technické v Brně   

1. Získání několika stovek vědeckovýzkumných projektů v rozsahu cca 9 miliard korun z evropských strukturálních fondů pro VUT v Brně.
2. Spravedlivě potrestat hrubá manažerská pochybení jednoho z mých nejbližších spolupracovníků.

Ing. Jiří Rosenfeld, CSc.  (65), generální ředitel a předseda představenstva, Slovácké strojírny, a.s.
1. Za úspěch považuji to, že přes nepříznivé vnější ekonomické podmínky po roce 2008 se nám podařilo udržet se v konkurenceschopném stavu a k tomu se nám podařilo nastartovat růst pro další období, a to i formou různých akvizic a investic do nových technologií.
2. V době krize jsme museli radikálně snížit náklady společnosti, zvláště pak snížit počet zaměstnanců a jejich platy (cca o 30-60%) v návaznosti na nižší objem zakázek požadovaných našimi odběrateli.

Ing. Jan Rýdl (64), předseda představenstva, TOS VARNSDORF a.s.                            

1. Diverzifikace rizika teritoriálních konjunkturálních výkyvů zvýšením podílu exportu do zemích Asie a Latinské Ameriky. V roce 2010 Evropa 75 %, Asie 15 %, Amerika 10 %, v roce 2012 Evropa 40 %, Asie 40 %, Amerika 20 % při nárůstu tržeb o 45 %.
2. Snížení počtu spolupracovníků o 15% v roce 2010, tj. propuštění téměř 100 lidí. Někteří jsou již zase u nás zpět.

Zdeněk Sobota (52), předseda družstva Obzor, výrobní družstvo                                           

1. Za úspěch považuji dlouhodobé uplatnění družstva jako zaměstnavatele osob se zdravotním postižení (OZP) na náročném trhu dodavatelů automobilového průmyslu - teritoriálně od Ruska po Mexiko.
2. Za nejtěžší považuji rozhodnutí, která se dotýkají zaměstnanců a jejich rodin. V době přechodu na vícesměnný provoz a při postupnému snižování podpory zaměstnavatelů OZP ze strany státu jsme museli automatizovat výrobu a propouštět dlouhodobé pracovníky, kteří nestačili tempu výroby.

Ing. Zdeněk Stuchlík  (55), generální ředitel a předseda představenstva, ZPA Smart Energy a.s.                                               
1. Stabilizace a obnova týmu klíčových pracovníků firmy, která v posledních letech prošla zásadní restrukturalizací. Musela se stát z firmy lokálně působící na českém trhu firmou, která dnes dodává do mnoha evropských států. V dnešní době to není nijak jednoduché.
2. Nebylo to úplně v posledních třech letech a bylo to rozhodnutí, zda přijmout nabídku na tuto náročnou pozici. V té době jsem řídil menší lokální firmu se stejným vlastníkem, které se nad očekávání dařilo.

Ing. David Svatoš (36), generální ředitel, Logio spol. s r.o.                                               
1. Uvědomění si smyslu práce v naší firmě. Kvalitativní posun ve vývoji firmy. Navazující interní projekty, vedoucí ke kooperativní a vědomé firmě. Vnímání spokojenosti jako hlavní složky motivace.
2. Změna organizační struktury a předefinovaní pracovních rolí a pozic. Pro spoustu práce, času a energie nebyla dlouho odvaha se rozhodnout. Teď víme, že se to vyplatilo.

Ing. Jan Světlík (54), generální ředitel a předseda představenstva, VÍTKOVICE HOLDING a.s.                                                       
1. Fakt, že jsme udrželi skupinu i přes krizi v zisku, pozice EPC kontraktora velkých energetických projektů, např. v Turecku. Oživení Dolních Vítkovic.
2. Zahájit investice v době krize - vybudovali jsme špičkovou rychlokovárnu, zprovoznili jeden z největších manipulátorů na světě a v Polsku rozběhli linku na ultralehké ocelové láhve.

Ing. Petr Šimeček (62), předseda družstva, JZD Staré Hamry                            
1. Jsme jeden z mála zemědělských podniků v širokém okolí, který je stabilní, dlouhodobě s kladným hospodářským výsledkem, s objekty, mechanizací a pozemky ve vzorném stavu.
2. Nikdy jsem se těžce nerozhodoval a tedy ani ne v posledních třech letech.

Ing. Václav Škeřík (57), generální ředitel a předseda představenstva, Farmtec, a.s.                      

1. Stabilizace podniku s nárůstem výkonů 4,5x. Vlastní vývoj technologií (např. řídící software FARMSOFT), výroba špičkových technologií pro chov skotu a prasat. V případě očekávaného útlumu BPS máme další nosný výrobní program. Jsme jediní výrobci dojící techniky s vlastním know-how.
2. Snaha je neměřitelná, měřitelné jsou jenom výsledky, proto diversifikace programu firmy při značné úvěrové zátěži, která s větším odstupem byla jedině správná a zakládá další perspektivu.


Ing. Jan Šlajs (34), ředitel výstavby, Metrostav a.s.                                                      
1. Úspěšná realizace několika společensky i objemově významných a technicky náročných stavebních projektů za úzké spolupráce tisíců lidí různých oborů.
2. Již opakované, ale na delší budoucí období zcela jistě poslední rozhodnutí upřednostnění pracovních povinností na úkor mé vlastní rodiny (myšleno můj další přesun za plněním pracovních povinností mimo své bydliště a region).

Jaroslav Šrajer 68), jednatel, TEXSR spol.s r.o.                                                            
1. Světová novinka Navržení, vyvinutí, podíl na vývoji a realizaci nového materiálu froté PROWELL.
2. Rozhodnutí o směrování dalšího vývoje firmy.


Mgr. Karolína Topolová, (36), generální ředitelka, AAA AUTO Group NV
1. Návrat společnosti k profitabilitě i v krizových letech. Z kariérního hlediska jmenování do pozice GŘ.
2. Rozhodnutí o vstupu na trh v Ruské federaci.

Ing. František Trnka, (60) ředitel, Obchodní družstvo Soběšice
1. Realizace zemědělské bioplynové stanice s maximálním využitím druhotného produktu „tepla“, což nám umožnilo následně uskutečnit velkou modernizaci vlastní ubytovny na hotel s kapacitou 60 lůžek.
2. Vlivem mimořádně nepříznivé cenové politiky v komoditě mléka přijmout rozhodnutí o zachování tradiční výroby mléka, a tím zachovat zaměstnanost v oblasti, kde je málo pracovních příležitostí.

Ing. Radka Turková, (45),  ředitelka úseku, Česká spořitelna a.s.                            
1. Za největší profesní úspěch v posledních letech považuji to, že se mi podařilo vybudovat silný tým odborníků zaměřený na unikátní řešení a nabídku inovativních produktů pro klienty banky.
2. Neuvědomuji si, že bych byla před podobnou situaci v poslední době postavena.

Jaroslav Tyc (53), generální ředitel a jednatel, Strojírna TYC spol. s r.o.                       

1. V době krize 2010-2011 firma udržela počet zaměstnanců, nepropouštěli jsme, neměli kratší pracovní dobu ani nesnižovali mzdy. Byla to psychicky náročná doba. Přemýšlel, zda bude práce, peníze, budeme muset propouštět. To všechno bylo po získání velkých projektů zažehnáno. Firma jede na plné obrátky.
2. Delegovat některé funkce na své nové ředitele, kteří k nám nastoupili. Do té doby jsem rozhodoval sám. Dnes jsem rád, že jsem toto rozhodnutí učinil. Práce s mladými odborníky je zajímavá a mám z našeho kolektivu dobré pocity.

Mgr. Eva Urbanová (49), strategický manažer, Ampeng, spol. sr.o.                                                 
1. Implementace psychodiagnostického systému a softwaru WORKtest do významných společností a vývoj včetně realizace, standardizace a validizace testů korupční odolnosti pro Evropský trh. Spuštění projektu testy-korupce, které jsem poskytla široké veřejnosti z vlastních prostředků.
2. Neměla jsem tento problém.


Ing. Marie Vávrová (47), ředitelka, LYCKEBY  CULINAR a.s.                                                            
1. Na nejvyšším zasedání mateřské švédské firmy LYCKEBY (Sveriges Stärkelseproducenter forening, u.p.a.) jsem prosadila investici do výrobních a logistických prostor uprostřed Evropy v Horažďovicích.  
2. Zásadních rozhodnutí  byla celá řada, myslím, že žádné nebylo nejtěžší. Snad jen řešení personálních otázek směrem k zúžení pracovního kolektivu. 

Remon L. Vos (42), jednatel, CTP Invest, spol. s r. o.                                           
1. To realize double digit growth during 2010, 2011 and 2012 with a team of people which have been assembled by myself and that more than 50% of our growth comes from our existing long-term business partners which confirms that they are satisfied. A few specific achievements are winning of the tender for the extension of the CTPark Brno, the completion of our inner city office development in Ostrava and the establishment of our property management department and securing finance for all our real estate developments in a difficult market.
2. Selling a company based in Germany involved in infrastructure projects. We believed that the company would have been worth later but decided to sell in order to strengthen our financial position and make money available for our core business. The additional liquidity which became available helped us to improve the relationship with financing banks and it enabled us to do various acquisitions which supported the growth of CTP. Selling non-core asset even when the time was not the best has been a good decision after all to support CTP´s core business.

Ing. Jiří Vyskočil, CSc. (56), ředitel, HVM Plasma spol.s r.o.                                                           
1. Kromě radostí, které přicházejí každý den, bych považoval za největší úspěch dostavbu areálu v Praze, kde jsme použili nejmodernější technologii pro úspory energií a recyklaci odpadního tepla.
2. Zatím při nás stálo štěstí a tak jsem nemusel v posledních letech dělat žádná těžká rozhodnutí.

Ing. Libor Witassek, MBA (43), jednatel a Managing Partner, DC VISION, spol. s r.o.                             

1. Úspěšné působení v pozici předsedy představenstva Allied Consultants Europe, kde jsem plnil cíle na úrovni Evropy. Dokázal jsem řídit velkou mezinárodní skupinu v 15 zemích a získal mezinárodní zkušenosti. Rozšířil jsem skupinu o dvě země, Polsko a Španělsko, získal 90 nových konzultantů, minimálně 4x znásobil mezinárodní prodeje v době krize a rozšířil aktivity do sociálních sítí.
2. Zapojení firmy do protikorupčních iniciativ v České republice, a to Nadačního fondu proti korupci, PodnikameBezKorupce.cz a Koalice pro transparentní veřejné zakázky. Obávali jsme se reakce trhu, tj. náhlého snížení konkurenceschopnosti naší firmy ve veřejném sektoru včetně vzdělávání v ESF fondech. Naše obavy se bohužel naplnily. Od počátku jsme věděli, že tím nezískáme některé zákazníky, o které jsme se chtěli pokusit zabojovat, ale snad se to už podařilo ustát a dnes se nám lépe dýchá.

Miroslav Závada, MBA (48), Facility manager, Krajská majetková p.o.                                              

1. Zavádění facility managementu ve specifické sféře samosprávy a státní správy. Snižování nákladů a zároveň nesnižování výnosů.
2. Obtížná rozhodnutí jsou ta, při kterých se rozhoduje o dalším působení svých spolupracovníků.

Milan Zavadil, MBA (37), generální ředitel a předseda představenstva, M&M reality holding a.s.              

1. Úspěšná fúze s HBC reality a jejich začlenění do našeho systému.
2. Rozhodnutí o uzavření a stažení se ze slovenského trhu.

Jindřich Zítek (57), generální ředitel a předseda představenstva, VSP DATA a.s.                                        
1. Rozjezd nového opravárenského areálu Service Park, rozvoj firmy VSP DATA, aplikace nových pravidel a systému řízení společnosti, inovace a posílení technologických schopností firmy.
2. Ukončení spolupráce s dlouholetou anglickou partnerskou firmou na základě jejího neprofesionálního obchodního jednání.

Pavel Žerníček (37), ředitel, BC Morava, spol. s r.o.                                                      
1. Pozitivně: nezavedení společné evropské měny, protože se nám tím stále daří udržet si nízké výrobní náklady oproti eurozóně. Negativně: neustálé navyšování agendy na zaměstnance. Stát se zbavuje této nepříjemné práce a převádí to na firmy, ačkoliv to není jejich povinnost.
2. S tímto problémem jsem se osobně nesetkal ani jednou, jsme 100% exportéři, takže nedochází k ovlivňování zakázek. Nebylo mi nabízeno a ani jsem nenabízel. Etický kodex u nás neexistuje, zaměstnanci neprotěžují dodavatele na základě známostí, ale mírou prospěšnosti pro firmu.