Každý podnik nějak začínal. Většinou nápadem jednoho nebo více lidí. Know-how, pracovitost, štěstí, vytrvalost a houževnatost. To jsou základy, na nichž se sen mění v hmatatelný tržní subjekt, jenž kromě identifikačního čísla dodává produkty a služby zákazníkům. Jak ale firmy zrají k úspěchu a kontinuitě, komentuje Ing. Jiří Jemelka, MBA, majitel společnosti JPF (J.I.P. pro firmy), která se specializuje na interim management.

Fáze první: adrenalinové začátky s jedním mužem v čele

Vládnout firmě do třiceti zaměstnanců může jediný člověk, pokud je od přírody dobrý v organizaci i komunikaci. Tato fáze vývoje firmy stojí výhradně na schopnostech, dovednostech a charizma jednoho člověka. „Taková sólo dráha může být v začátcích okouzlující adrenalin. Člověk se vzrušením prožívá každý dílčí úspěch, novou zakázku i úspěšně vyřešený problém. A tímto entuziasmem dokáže nakazit své kolegy. Je příznačná pro mladé inovativní kolektivy,“ komentoval první vývojovou fázi, jíž si projde většina malých a středních firem, Jiří Jemelka.
Zranitelnost tohoto uspořádání v podniku je však značná, jestliže nejsou vymezeny kompetence všech zaměstnanců a není určena zastupitelnost v případě nenadálých událostí. „Pokud majitel onemocní, nebo je jinak dlouhodobě indisponován, řada menších podniků nepřežije, a ve fázi svého začátku zároveň zaniká,“ podotknul Jiří Jemelka.

Fáze druhá: stovka lidí a princip řízení svépomocí

Jakmile se kolektiv rozroste nad třicet lidí, obvykle je nutné vymezit nějakým způsobem kompetence tak, aby byla zajištěna důsledná komunikace napříč firmou a zároveň bylo pečováno o controlling. „V řadě menších firem kolem sebe zakladatel spontánně shromáždí pět až deset klíčových spolupracovníků. Buduje tak organicky určitou intuitivní manažerskou strukturu, která má pomoci rozdělit úkoly a odpovědnost ve firmě tak, aby se majitel mimo exekutivy mohl věnovat také vizi a strategii,“ popsal druhou vývojovou fázi Jiří Jemelka. V mnohém totiž už přestává postačovat nejen manažerská kapacita, ale také odborné znalosti zakladatele, který se snaží podnik rozvíjet a více profesionalizovat. První manažerský okruh ve firmě se obvykle generuje z nejbližších spolupracovníků majitele, kterým důvěřuje. „Právě důvěra může být velmi ošemetným měřítkem výběru prvních kolegů manažerů. I přes to, že funguje, je třeba ji prověřovat a vytvořit si systém kontroly a reportingu, který pomůže zakladateli udělat si náhled na celek a bez něhož se například při rozvažování marketingových aktivit a rozpočtu na inovace neobjede,“ upozornil Jiří Jemelka.
Tento přirozeně utvořený organizmus řízení svépomocí také může narážet na omezené schopnosti a dovednosti v rámci specializace jedince. Pokud se stane, že klíčový člověk odejde s pošramocenou hrdostí, mnohdy může firmě škodit. „V praxi narážíme na případy, kdy klíčový zaměstnanec odchází, jelikož vyhodnotíme, že nemá dostatek zkušeností pro vykonávání své pozice. Ublížené ego pak může přinášet původní firmě řadu nepříjemných důsledků – od krádeže databází přes prodej interních informací až po nekalé obchodní praktiky,“ poukázal na rizika Jiří Jemelka.

Fáze třetí: manažerská profesionalizace každodenního života

Jedná se často o majitele firem do 500 zaměstnanců, kteří si silně uvědomují, že jejich business potřebuje důsledné každodenní vedení. To však překračuje možnosti zakladatelů a ti najímají prvního výkonného ředitele a sami se stahují do pozadí. Těžištěm jejich zájmu již nejsou každodenní provozní radosti a starosti, nýbrž strategické plánování a směřování podniku, případně rovněž controlling. „Firma s více než sto zaměstnanci si již zasluhuje pevné profesionální vedení nejen z křesla ředitele, ale rovněž na jednotlivých úsecích. Někdy jde o kmenové zaměstnance, jindy si firma najímá externisty a poradce. Není však zlato vše, co se třpytí. Je potřeba důsledně rozlišovat mezi extraligou čili najatými odborníky, kteří opravdu umí a patří mezi nejlepší v oboru, a tzv. secondhandem čili lidmi, kteří se jako odborníci tváří, ale praxi zářnou nemají,“ vybídl k opatrnosti Jiří Jemelka.
Špatně zvolení odborníci dokážou poslat ke dnu skvělou firmu. Podobně to může být s nevhodně zvoleným adeptem do křesla CEO. „Při výběru dbejte nejen na kompetence a reference, ale také na povahu a charakter. Důležité je, zda tento člověk dokáže pracovat s několika sty zaměstnanci, obchodními partnery a dodavateli tak, aby se podniku otevírala cesta k další expanzi, místo aby se musely hasit požáry v mezilidských vztazích na pracovišti,“ potvrdil Jiří Jemelka.

Fáze čtvrtá: zralá firma zářící na businessovém nebi

V této fázi podnik využívá celý systém podnikatelskomanažerského řízení. Za denní operativu je zodpovědný profesionální management. S externími konzultanty firma spolupracuje na poli řešení odborných činností a zvláštní problematiky, na niž přímo firma nemá specializované know-how nebo výkonný aparát. „Podniky si v této fázi života najímají celé konzultační nebo specializované společnosti. Tím se jim také dostává řada impulzů a podnětů od těchto B2B partnerů. Vhodné to může být na poli marketingu, právních služeb nebo při pronikání na zahraniční trhy. Snaha vše realizovat výhradně in-house nemusí být levná, a v důsledku ani efektivní. Vyspělý business se nebojí spolupráce, ale profituje z ní, přináší do podnikatelských aktivit totiž unikátní zkušenost, šetří náklady i čas,“ podotknul Jiří Jemelka.

Firma s takovou silou a základy mívá obvykle orgán na principu správní rady. V některých případech jde o zákonnou povinnost, ale dokonce i společnostem s ručením omezeným může podobné, byť neformální, uspořádání velmi pomoci. „Taková správní rada se obvykle skládá z pěti až sedmi lidí. Jedno až dvě místa jsou vyhrazena pro majitele s jeho rodinou. Další jedno až dvě patří zkušeným manažerům, kteří obvykle nemají příslušnost k danému podniku. Na radě se dále podílí jeden až dva manažeři přímo z firmy, a často je přizván také důvěryhodný externí konzultant,“ popsal Jiří Jemelka. Takováto rada má za úkol co nejlépe chránit zdraví firmy a starat se o její nejlepší zájmy. Ostřílení manažeři zde mají nezastupitelnou roli, protože podniku výrazně pomáhají překonávat problémy a výzvy, které přirozeně i vlivem okolností v tak velkém subjektu nastávají. Nejde tak jen o jakýsi poradní orgán, ale především o orgán, který se zaručil za kontinuitu podnikatelského úspěchu.

(tz)