Pavel MikoškaSednout do auta a jet na větší nákup. Vzít tašku a dojít do nedaleké prodejny pro čerstvé pečivo a ovoce. Samozřejmost, která v uplynulých dvou měsících vzbuzovala mnoho otázek. Báli se prodavači, pokladní, zákazníci. Hrozba koronaviru s sebou nesla a stále přináší mnoho neznámých. Ke cti obchodníků je však potřeba říci, že si s novou situací poradili mistrovsky. Komfort pro zákazníky i zboží v jakémkoli množství a sortimentu se dařilo držet. Jaké kroky podnikal řetězec Albert a jaké zkušenosti to přineslo, o tom jsem hovořila s Ing. Pavlem Mikoš­kou, CSc., Quality directorem a vedoucím krizového týmu společnosti Albert, s.r.o.:

Velíte týmu odborníků, kteří mají v Albertu na starost vše, co se vztahuje k situaci ohledně koronaviru. Co jste řešili na začátku a co řešíte nyní?

Interně se situací ohledně koronaviru v rámci Business Continuity Managmentu (BCM) a krizového řízení (CM) společnosti Albert zabýváme již od začátku roku a intenzivně pak od okamžiku, kdy WHO koncem ledna označila tehdejší situaci ohledně koronaviru jako „stav globální zdravotní nouze“. Na základě někdejších zkušeností s předešlými pandemiemi ptačí chřipky a prasečí chřipky jsme však měli tendenci situaci nedoceňovat a žít v přesvědčení, že se nás to „opět nebude týkat“. Následný dynamický vývoj situace v Itálii nás velmi rychle zbavil této původní iluze a začali jsme strukturovaně pracovat s Pandemickým plánem, který máme v základní struktuře v rámci BCM aktivit připravený. A mohu říct, že se nám v předstihu několika dnů celkem dařilo nastavovat interní režim fungování společnosti Albert, a to jak před opatřeními a nařízeními, která oznamovala vláda naší země, tak i před zásahy naší mateřské společnosti.
Zajistili jsme stoprocentní kontrolu našich zaměstnanců, kteří se vraceli z dovolené, a proaktivně jsme umísťovali do interní karantény desítky osob, které přijížděly ze zahraničí, a zpřísňovali jsme hygienická opatření na úrovni prodejen a distribučních center. A v podstatě zakázali kolegům všechny plánované zahraniční cesty. Nastal boj o dostatek dezinfekce a zajištění ochranných prostředků pro naše prodejny, naše zaměstnance a zákazníky. Nejvyšším cílem bylo zajistit maximální ochranu zaměstnanců před infekcí a stoprocentně bezpečné místo pro nákup v jednotlivých prodejnách Albert pro zá­kazníky. Je nutné zmínit, že při iniciálním zajištění dostatku roušek pomohla ve velkém rozsahu zručnost a tvořivost vlastních zaměstnanců, v mnoha případech také místních municipalit a také pomoc státu, který bezplatně daroval ­určité množství jednorázových roušek a respirátorů FFP1.

No a co řešíme nyní, je nasnadě. S postupným uvolňováním regulačních opatření na úrovni státu a s obecně optimistickými předpověďmi pro další šíření infekce na území Česka pracujeme v současnosti na tzv. post pandemických přechodných scénářích pro režim práce na úrovni prodejen, distribučních center a centrály společnosti Albert. Tento přechodový režim nás, doufám, že již brzy, dovede k „normálnímu stavu“. Říkám k „normální mu stavu“ přesto, že jsem přesvědčen, že tento „normální stav“ již bude jiným „normálním stavem“, než který jsme všichni společně znali ještě před začátkem roku 2020.

Co vám daly letité manažerské zkušenosti při zvládání takto výjimečného stavu?

Potvrdila se známá moudrost, která říká, „nikdy není tak špatně, aby nemohlo být ještě hůř“. Nicméně vnitřně jsme nastavili obrovskou dynamiku spolupráce jak v rámci CMT, tak také při spolupráci s nejvyšším vedením společnosti. Obecným jmenovatelem pro všechny se skutečně stalo úsilí o zajištění co nejlepší ochrany pro naše vlastní zaměstnance a pro zákazníky prodejen Albert. Potvrdilo se tak, že v týmovém nasazení a s jasně definovaným cílem se dá hodně dokázat.
Koronavirus samozřejmě ještě zcela nezmizel a možná má ještě v záloze další překvapení. Takže, i když se tomu podvolujeme neradi, přece jenom se část našeho uvažování a příprav BCM scénářů musí zabývat již nyní onou moudrostí zmíněnou výše a to je, že: „může být ještě hůř“.

Nakolik bylo nutné mobilizovat psychiku, abyste vše zvládli? Abyste dali jistoty zaměstnancům, odpovídající zázemí zákazníkům? Jak jste mírnili strach a prvopočáteční paniku?

Důležité bylo hodně intenzivně a maximálně srozumitelně komunikovat, na čem pracujeme a jaké kroky k řešení situace připravujeme. Myslím si, že jsme v tom byli úspěšní a hodně nám to pomáhalo zmírňovat napětí, které tato unikátně nová situace na naše kolegy v práci přinášela.

Bylo složité vyrovnat se s tím, že lidé začali nakupovat ve velkém?

Ano, zpočátku to byl boj o to, abychom zboží v objemech, který zákazníci vyžadovali, dokázali nakoupit, a dostat efektivně do prodejen tak, aby mezi zákazníky nevznikala panika z jeho případného nedostatku. Interně jsme si byli jednoznačně jistí tím, že žádný aktuální nedostatek v dohledném časovém horizontu nehrozí, nicméně potřebovali jsme o tom každodenně přesvědčit občany, a to nejlépe tím, že zboží je v reálném čase skutečně na regálech a dostupné k nákupu v jakémkoliv rozumném množství. Určitě se toto zadání pro všechny obchodníky napříč konkurencí velmi dobře podařilo splnit, a obchod tak mohl potvrdit svoji významnou stabilizační roli v existující situaci „koronavirové krize“.

Propouštíte, nebo naopak nové posily přijímáte?

V situaci, kdy jsme na základě vlastních preventivních opatření poslali spoustu svých zaměstnanců do domácí karantény a kdy je s ohledem na uzavřené školy čerpáno zákonem stanovené volno pro ošetřování člena rodiny ve zvýšené míře, jsme měli možnost, jako jeden z mála sektorů na trhu, přijímat uvolněné zaměstnance z oborů, kterým „koronavirová krize“ uzavřela jejich provozovny. Myslím, že to byla pro obě strany poměrně šťastná konstelace.

Vedou se debaty o tom, jestli jsou užitečnější velké, či malé prodejní plochy. Kam chodili zájemci v rámci řetězce Albert nejvíce během března a dubna nakupovat?

Bylo to velmi rozdílné. Evidujeme spousty prodejen Albert, kterým narostly obraty v řádu deset a více procent, a na druhé straně existuje množství těch našich prodejen, kde jsme naopak v řádu desítek procent zaznamenali propad. Obecně lze říct, že se lépe dařilo hypermarketům a výrazně hůře pak supermarketům v okrajových částech měst.

Změní se natrvalo něco ve vašich obchodech?

Co se natrvalo změní pro Albert, o tom ještě budeme přemýšlet. Jednoznačné však je, že současná situace dále potvrdila velkou budoucnost pro online obchodování. Obchodníci, kteří k takovému stylu prodeje již měli zbudovanou ucelenou infrastrukturu, na současné situaci dále výrazně posílili.

ptala se Eva Brixi