Lucie Libra je dcerou majitele Palírny U Zeleného stromu, která patří k největším výrobcům lihovin na českém trhu a zároveň je největší palírnou ve výhradním vlastnictví českého majitele. Začínala zde jako juniorní brand managerka Hanácké vodky. Dnes je členkou představenstva a čím dál tím více zasahuje do vedení rodinné firmy, která má ve svém portfoliu žitnou whisky Starou žitnou mysliveckou, Hanáckou vodku, Heffron a další známé značky.

Lucie Libra mimo jiné vede a mentoruje mladé lidi a i s jejich pomocí pomáhá nastavit uvnitř této společnosti moderní a autentickou firemní kulturu. Stojí před velkými výzvami. Nejsou jen o nástupnictví nebo změnách vedoucích k hlubšímu vztahu k hodnotám pětisetleté výroby a prodeje. Jak na to všechno nahlíží, vyprávěla sama:

Žena, která se spolupodílí na vedení proslulé Palírny U Zeleného stromu, druhého největšího výrobce lihovin u nás – to je dosti neobvyklé.

Co si budeme povídat, businessové prostředí, i když se to v průběhu času mění, je převážně mužská záležitost. A i u nás v Palírně U Zeleného stromu je ženský element ve vedení firmy něco trošku nového. Pro mě osobně to není jen o tom potýkat se s rolí ženy ve vedení firmy, ale také s rolí dcery majitele, což je možná někdy ještě složitější, protože bojujete nejen s genderovými předsudky. To zná mnoho potomků majitelů rodinných firem, kteří pak možná o to víc musejí obhajovat své znalosti, dovednosti, myšlenky i nápady. Nechci to nijak zveličovat, ale nástupnictví je v mnoha ohledech náročné a je asi jedno, jestli je tím nástupcem žena, nebo muž.

Zvykáte si na novou roli dobře?

Na svou poměrně novou roli si tak nějak zvykám nezvykám. Přiznám se, že i když jsem svou podstatou velmi zodpovědná, není pro mě lehké přijmout za naši rodinnou firmu odpovědnost. Samozřejmě jsem si kladla otázky, jestli to zvládnu, jestli dokážu firmu vést, pokud to bude potřeba, a jestli se dokážu postarat o všechny naše zaměstnance, kterých je v současnosti více než stovka. A v neposlední řadě jsem si musela položit otázku, jestli je toto moje cesta a jestli chci nástupnickou roli přijmout. Ono totiž nejde jen o to, že prostě řeknete „ano“, nebo „ne“, vaše rozhodnutí ovlivní celou rodinu. Nakonec jsem svoji roli v rodinné firmě našla a musím říci, že mě naplňuje. Musela jsem si ale najít ke své pozici jistý balanc a zdravý přístup, abych ji mohla dělat dobře a cítila se v ní dobře. A na tom vlastně pracuji stále.

Generační výměna, zejména v rodinných podnicích, je dnes silné téma. Jak ho vnímáte u vás?

Toto je samozřejmě velké téma a určitě nejen u nás. My se celkem shodujeme na tom, že je potřeba mít složení společnosti rozmanité. Chceme přijímat mladé lidi, protože jejich pohled na svět je často osvěžující, orientovaný na hodnoty, mnohdy transparentnější a sdílnější, než tomu je u minulých generací, které byly ovlivněné prostředím, v němž se pohybovaly. Na druhou stranu si chceme držet lidi se zkušenostmi, dlouhou praxí a vlastním know--how, kteří také přinášejí důležité podněty. Zdá se mi, že takto zdravě rozmanité prostředí ve firmě je to správné a vede k možnosti učit se od sebe, růst a nacházet lepší řešení. Neříkám ale, že v takto generačně složeném týmu nedochází k žádným třenicím, ale i takovýto dialog vede často k těm nejlepším rozhodnutím podpořeným fakty ze všech stran.

Jsou to ostré diskuze v týmu, anebo pochopení jedné strany druhou?

Jak jsem uvedla, někdy to může být náročné. Většinou cítím třenice v nějakém očekávání ohledně způsobu práce, kdy mladí lidé kladou velký důraz na flexibilitu pracovního prostředí i pracovní doby, zatímco starší generace lpí na tom, že je zapotřebí sedět v kanceláři tzv. od–do. V těchto otázkách se do třenic dostávám i já, protože jsem ta, která ráda pracuje venku. Chci si pracovní prostředí vybrat podle toho, na co mám zrovna náladu nebo jakou činnost zrovna vykonávám. Často pak doma nebo v kavárně udělám mnohem víc práce a jsem efektivnější. Na druhou stranu naprosto chápu argumenty druhé strany ohledně pracovní morálky. Ono je to ale o každém jednotlivém člověku. Já jsem zastáncem toho dát lidem důvěru a hodnotit je až podle odvedené práce. Mezi další očekávání, na která možná není starší generace zvyklá, patří potřeba zpětné vazby, a to jak pozitivní, tak negativní. Mladí lidé se totiž chtějí učit, chtějí být mentorováni a dokážou si vážit času, který jim věnujete. Na druhou stranu očekávají, že dostanou důvěru, zodpovědnost a možnost kariérně růst. A to se mi moc líbí a v Palírně se těmto požadavkům snažíme vyhovět. Ostatně růst a vzdělávat se u nás může každý, to potvrzuje i příběh mého nejbližšího spolupracovníka Pavla Kadlece, který se z obchodního zástupce vypracoval na generálního ředitele Palírny a dnes je předsedou jejího představenstva. Stejně tak náš blend master Roman Petruš v Palírně kariérně vyrostl. Přišel k nám jako sedmnáctiletý učeň a dnes šéfuje celé výrobě.

Jste mentorkou, vedete mladší kolegy, navigujete je na správnou firemní kulturu, již postupně doplňujete, rozehráváte a proměňujete tak, aby byla ještě více o hodnotách, vstřícnosti, vzájemné pomoci a soudržnosti...

Snažím se mladým lidem, které mentoruji, předávat znalosti i zkušenosti a ukazovat jim, jak je strašně důležité naslouchat starším a zkušeným kolegům, i když si mohou myslet, že to dělají tak nějak zastarale, a hned by měli deset zlepšováků. Učím je, že ne všechno je potřeba za každou cenu ihned bez rozmyslu zlepšovat, že mnohem přínosnější pro ně může být začít dělat věci postaru, znát kontext a pochopit veškeré souvislosti, naučit se to a pak přijít s návrhem efektivnějšího řešení. Návrh se posoudí, a poté je možné jej aplikovat do procesu. To se mi už několikrát osvědčilo i v mojí praxi. Samozřejmě je zároveň motivuji k předkládání návrhů na zlepšení a učím je přijímat zpětnou vazbu, která nemusí být vždy pozitivní.

Naplňuje vás to?

Musím říci, že mě práce s lidmi, ať už s těmi „v zácviku“, nebo s brand manažery jednotlivých značek, velmi naplňuje. Dlouho jsem sama pracovala na brandu Hanácké vodky i dalších značek, a když jsem pak kvůli zdravotním potížím nějakou dobu ve firmě nefigurovala, věděla jsem, že na stejnou pozici už se vrátit nechci. Také jsem věděla, že nechci být jen členkou představenstva, ale že chci dělat něco smysluplného a aktivního. A přišla možnost začít mentorovat. Vzala jsem si pod sebe juniorní markeťáky, ale i naše brand manažery, a snažím se jim předávat moderní vizi Palírny a širší kontext pohledu na trh a na naše cíle. Nejdeme totiž už jen cestou budování značek, ale budujeme i značku samotné Palírny U Zeleného stromu a s ní i lásku k českosti, tradici a hodnotám, které jako firma vyznáváme. Přece jen jsme druhý největší výrobce lihovin v České republice a zároveň největší firma se stoprocentně českým kapitálem v našem segmentu. A to je společně s naší dnes už 506letou historií hodně silný příběh. Ale abych se vrátila k vaší otázce: práce s lidmi je pro mě velmi naplňující a zároveň je to nesmírná výzva. Je totiž těžké naučit se dávat konstruktivní zpětnou vazbu, pracovat s různými typy osobností a lidského ega tak, aby to bylo pro toho každého člověka přínosné. Musím zaklepat, že mám štěstí na „mlaďochy“, kteří jsou ambiciózní, draví, ale zároveň přijímají zpětnou vazbu a dokážou ji zhodnotit ve svůj prospěch. Samozřejmě nejsou takoví všichni. I když je investice do juniorních lidí velká, pokud je dobře odhadnete už na začátku, což není snadné, rozhodně se vyplatí jim věnovat svůj čas, energii, zkušenosti a pomoci jim vytvořit si ke společnosti a k samotné práci vztah. Protože nadšení srdcaři pak dokážou posunout firmu mnohem dál.

V podniku svého otce jste poměrně dlouho. Bylo těžké se rozhodnout, zda je to volba na celý život? Anebo to přišlo jako nenucená samozřejmost, jako vyústění jisté zkušenosti, sounáležitosti?

Dá se říci, že jsem v Palírně U Zeleného stromu dlouho, protože jsem v ní přes devět let. A původně jsem do ní nenastupovala s vidinou, že tam také zůstanu. V té době jsem asi ani neuvažovala o tom, že by se Palírna stala naší rodinnou firmou a srdeční záležitostí. Můj otec je krizový manažer a často kupoval firmy ve špatné kondici, které vytahoval ze dna, a když byl „projekt“ hotový, zase je prodal a šel na další. A tak jsem původně přistupovala i k Palírně. Když jsem pak po letech přemýšlela o změně práce, postavil mě otec před rozhodnutí, co s Palírnou dál. Nechtěl ji prodat, ale pokud se já ani sourozenci nebudeme chtít na jejím vedení podílet, říkal, že není proč si ji držet. Dalo by se tedy říct, že mě k tomu, abych zůstala, dohnaly okolnosti, ale spíš to bylo tak, že potřeba se rozhodnout mi pomohla uvědomit si, jak je Palírna důležitá. Vážila jsem si pětisetletého nepřetržitého provozu a toho, že jde nejen o český, ale dokonce o evropský unikát. A také že je mou srdeční záležitostí, i když jsem k některým postupům a primárně firemní kultuře měla jisté výhrady. A tak jsem řekla prodeji ne a zůstala jsem.

za rozhovor poděkovala Eva Brixi

pokračování v zářijovém čísle Madam Business